Examen du service PerLE — Rapport final

Le 17 décembre 2008

Rédigé par :
Hallux Consulting Inc.

Pour :
Industrie Canada

Présenté et approuvé par le CME le 8 décembre 2008

Table des matières

• Sommaire
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objectif et portée
• 2.0 Méthode
  • 2.1 Approche
  • 2.2 Limites
• 3.0 Conclusions
  • 3.1 Conception du service
  • 3.2 Prestation du service
  • 3.3 Besoins des clients
  • 3.4 Gouvernance et durabilité
• 4.0 Conclusion
• Réponse de la direction

Tableaux

Tableau 1 : Croissance totale de la participation des provinces et des territoires
Tableau 2 : Croissance totale de la participation des municipalités
Tableau 3 : Croissance des secteurs d'activité (SCIAN) mis en correspondance dans le cadre de l'initiative PerLE
Tableau 4 : PerLE — Estimation de la situation financière, 2007-2008 (réelle) et 2008-2009 (objectif)
Tableau 5 : Principaux indicateurs de réussite de projets

Figures

Fig. i : Présence du service PerLE dans l'ensemble du Canada, juillet 2008
Fig. ii : Exemple de questions d'enquête dans le site Web des partenaires
Fig. iii : Nombre de visiteurs en fonction de la durée de la visite
Fig. iv : Nombre de visites et de pages consultées (tendance pour cinq trimestres)
Fig. v : Temps de téléchargement des sites des partenaires
Fig. vi : Structure de gouvernance actuelle
Fig. vii : Structure de gouvernance stratégique proposée
Fig. viii : Exemple de rapport financier

Sommaire

Le projet de permis et licences d'entreprise en ligne (PerLE) a été lancé en 2003 au moyen de financement fédéral dans le but de préparer une analyse de rentabilisation pour un système de permis et licences sur le Web et le développement subséquent d'un prototype. L'objectif de PerLE était d'aider les petites et moyennes entreprises à se conformer aux exigences en matière de permis et licences des trois ordres de gouvernement, à savoir les gouvernements fédéral et provinciaux/territoriaux et les administrations municipales, en fournissant de l'information aux utilisateurs. PerLE n'est pas un système transactionnel, c.-à-d. qu'il n'émet pas la licence ni le permis aux utilisateurs et ne gère pas non plus les paiements de frais.

En 2006^{Note 1}, on a effectué un examen indépendant de la phase pilote du projet, qui couvrait le financement initial du projet de 3,3 millions de dollars. En 2007, le gouvernement fédéral a fourni un financement fédéral à long terme de 12 millions de dollars sur quatre ans destiné au développement des investissements, financement qui complète le financement généré à l'interne provenant des partenaires destiné à la maintenance et à l'hébergement.

L'objectif global de cet examen a été de déterminer si la conception du service PerLE et de ses activités sont solides et si PerLE répond aux besoins des clients. L'examen a porté sur les domaines de la conception du service, de la prestation du service, des besoins des clients, de la gouvernance et de la durabilité, et a couvert la période allant du premier examen (2006) à aujourd'hui (2008) (voir section 1.2). Le travail sur le terrain lié à l'examen a été réalisé entre mars et juillet 2008. L'équipe responsable de l'examen a interrogé des intervenants internes et externes, passé en revue des documents, examiné les données du programme et effectué des tests pratiques conformément aux méthodes utilisées pour des examens similaires.

Conception et mise en œuvre du service

Les responsables du service PerLE sont assez bien parvenus à obtenir la collaboration d'autres gouvernements d'ordres supérieurs. Les participants à PerLE sont des acteurs bien disposés au sein d'un partenariat plurigouvernemental qui comprend actuellement deux ministères fédéraux, neuf provinces et territoires sur treize et 130 administrations municipales. Plus de 640 secteurs fédéraux du Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN)^{Note 2} ont été « appariés » afin d'être inclus dans la base de données du service, ce qui englobe quelque 95 p. 100 des petites et moyennes entreprises du Canada.

S'il est vrai que beaucoup de progrès ont été réalisés au cours des deux dernières années, le partenariat doit encore travailler pour être présent au niveau national et englober les entreprises dans l'ensemble du Canada. De grands centres de population, comme la province de Québec, ne sont pas encore représentés dans PerLE. Le leadership continuel d'Industrie Canada est un élément essentiel pour obtenir la participation des quatre provinces et territoires restants (le Québec, le Nunavut, l'Île-du-Prince-Édouard et Terre-Neuve-et-Labrador) et aussi pour renforcer la représentation du secteur fédéral dans PerLE. Le leadership des partenaires provinciaux et territoriaux permettra, quant à lui, de déterminer si le taux de mise en œuvre au sein leur administration tiendra l'objectif agressif établi par les responsables du service qui consiste à atteindre la majorité des municipalités canadiennes d'ici 2011.

Grâce à l'augmentation du taux de mise en œuvre et à une participation accrue des gouvernements provinciaux et territoriaux, les municipalités de ces derniers se joindront à PerLE, ce qui permettra ensuite de faire mieux connaître PerLE parmi les entreprises visées et de faciliter l'expansion du service au niveau municipal. Actuellement, il est toutefois difficile de mesurer le niveau de connaissance parmi le public cible, même aux fins d'analyse comparative. Les partenaires provinciaux et territoriaux ne disposent pas de mécanisme pour surveiller à quel point le milieu des affaires connaît PerLE au sein de leurs administrations respectives, ce qui fait que la communauté des partenaires a de la difficulté à établir l'efficacité de tout effort de promotion éventuel. Au niveau national, les responsables du service ont effectué des études qualitatives et déterminé que la connaissance est dans l'ensemble faible, mais on ne dispose d'aucune donnée précise.

Recommandation

1. Élaborer et mettre en œuvre des stratégies, des plans et des mécanismes précis pour élargir le rayonnement et obtenir la participation des provinces et territoires ainsi que des ministères et organismes du gouvernement fédéral non participants pour le moment.

Prestation du service et réponse aux besoins des clients

Sur le plan technologique, PerLE est, d'une certaine manière, limité par son propre succès. Fondé sur une base de données non relationnelle et centralisée qui utilise une approche facilement distribuable HTML (IFrame), PerLE appuie les entreprises en les aidant à définir rapidement et facilement leurs exigences en matière de permis et de licences, ce qui réduit le temps que les entrepreneurs mettent pour comprendre leurs exigences en matière de conformité. Les utilisateurs dans les administrations participantes peuvent accéder à PerLE par Internet et, après avoir répondu à un certain nombre de questions précises, peuvent obtenir une liste des permis et licences fédéraux, provinciaux et municipaux exigés pour leur entreprise proposée. Presque dès le début, les adopteurs précoces de PerLE ont vu le potentiel de ce service, et une option plus sophistiquée de « services Web » a été créée pour que certains partenaires puissent offrir le service dans leurs administrations. Compte tenu de l'expansion du partenariat, il est de plus en plus pressant d'adopter une solution technique soit unifiée soit multidimensionnelle. Les limitations de l'architecture technique sous-jacente de PerLE ont été reconnues par le programme et les partenaires. Comme on l'a mentionné plus haut, on a obtenu le financement fédéral à la suite de l'analyse de rentabilisation réalisée en 2007 pour commencer à trouver des solutions à ces problèmes.

Du point de vue des clients, il est essentiel d'utiliser de manière appropriée des technologies Web contemporaines pour satisfaire les clients. Les normes de développement du Web généralement acceptées, comme celles établies par le World Wide Web Consortium (W3C), déterminent à quel point les sites Web répondent efficacement aux besoins des utilisateurs pour ce qui est de l'accessibilité, de la vitesse d'actualisation, de la lisibilité et d'autres facteurs déterminants de la satisfaction des clients et de leur niveau d'acceptation. La connaissance du service demeure encore très limitée d'après les études de recherche sur l'opinion publique mais, selon des statistiques, l'utilisation de PerLE en ligne augmente. Néanmoins, pour la majorité des sites Web de PerLE, les clients n'arrivent pas à trouver facilement le point de départ, un indicateur clé de l'acceptation par les utilisateurs. Si les normes de développement du Web sont différentes au sein des administrations et compromettent l'uniformité, les clients expérimenteront de la frustration et, au bout du compte, cela pourrait nuire à la participation.

Compte tenu de l'expansion du partenariat, des pressions venant des parties intéressées des partenaires et des attentes formulées par un public qui maîtrise de plus en plus Internet, il faut des exigences stratégiques comme une plateforme technique robuste, l'assurance de la qualité dans l'élaboration des normes et des pratiques ainsi que des fonctionnalités Web contemporaines.

Recommandations

Examiner, en collaboration avec tous les partenaires actuels de PerLE :

2. des moyens d'élaborer et de mettre en œuvre un mécanisme standardisé de surveillance de la connaissance de PerLE au niveau des entreprises clientes, dont les résultats seraient mis en commun à l'échelle nationale;

3. des options précises pour l'élaboration de stratégies technologiques qu'il est possible de mettre en œuvre à moyen terme, qui favorisent le service axé sur les clients, qui conviennent à un environnement de conformité pour les services gouvernementaux offerts aux entreprises et qui tiennent compte les nouvelles tendances en matière d'utilisation d'Internet;

4. des mesures appropriées d'assurance de la qualité en vue de l'établissement de normes de développement du Web généralement acceptables pour l'expansion future de PerLE, notamment la facilité d'accès à l'assistant de PerLE à partir des sites Web de PerLE.

Gouvernance et durabilité de l'initiative

Les engagements financiers et opérationnels pris par tous les partenaires ont atténué les inquiétudes concernant la durabilité de l'initiative à moyen ou à long terme, sans qu'il y ait d'imprévus. D'après l'examen, le partenariat a affecté, en 2007-2008, un total avoisinant 8,3 millions de dollars en valeur réelle provenant de contributions réelles et en nature, dont 3 millions de dollars de financement annuel du gouvernement fédéral jusqu'à 2010-2011.

Néanmoins, compte tenu de l'expansion du partenariat, il devient de plus en plus pressant de garder une ligne de conduite stratégique commune et de faire évoluer les processus de gouvernance.

Un accès limité à des conseils stratégiques et des relations structurelles non optimales nuisent actuellement à l'efficacité des processus de gouvernance de PerLE, ce qui limite la capacité de supervision stratégique du Comité directeur et la capacité de réaction d'Industrie Canada. L'amélioration des relations entre les divers comités et un accès à des participants qualifiés contribueraient grandement à la gouvernance de PerLE.

De la même façon, au sein du Bureau national de PerLE (BNP), les relations entre les segments des secteurs de soutien ont été brouillées en raison de changements dans l'organisation et le personnel. Même si les partenaires reconnaissent le dévouement et l'engagement des employés du BNP, un degré approprié de gestion de projet formelle est nécessaire afin que le BNP puisse appuyer plus efficacement le partenariat dans des domaines comme l'analyse financière, l'analyse du rendement ainsi que le suivi et la résolution des problèmes.

Industrie Canada doit continuer d'exercer son leadership pour faciliter la mise en œuvre de la stratégie et des mesures, clarifier les rôles et formuler une structure de relations plus efficace pour la conception, le développement et la prestation de la prochaine génération du service de PerLE.

Recommandations

5. Revoir les relations hiérarchiques entre les comités du partenariat et au sein de ceux-ci et ajuster la structure pour faciliter une supervision stratégique appropriée.

6. Examiner et réviser le mandat official du BNP, notamment les relations essentielles; établir une approche plus formelle pour ce qui a trait à la gestion du projet PerLE, notamment la mise en œuvre d'un point de contact unique pour le service et le soutien en ce qui concerne les processus d'émission de billets pour les problèmes standards, l'amélioration des rapports sur les finances et le rendement, ainsi qu'une séparation fonctionnelle appropriée des tâches.

L'initiative PerLE est un modèle qui nécessite l'établissement d'un consensus, de la collaboration et de la bonne volonté parmi tous les partenaires. Industrie Canada a un rôle essentiel à jouer pour faciliter la mise en œuvre des stratégies, des plans et des mesures, et pour fournir les mécanismes visant à orienter et à surveiller les progrès globaux du projet à la satisfaction d'un partenariat divers.

Notes en bas de page

1. ^{1 retour à la référence de note en bas de page 1} Examen du projet PerLE, septembre 2006
2. ^{2 retour à la référence de note en bas de page 2} Le SCIAN est un système de classification des industries élaboré par les organismes statistiques du Canada, du Mexique et des États-Unis. Il vise à fournir des définitions communes de la structure industrielle des trois pays, ainsi qu'un cadre statistique commun pour faciliter l'analyse des trois économies. Le SCIAN 2007 comprend 928 codes d'industrie nationaux.

1.0 Introduction

Le rapport présente les résultats du deuxième examen du service PerLE (Permis et licences électroniques d'entreprises). Le premier examen a été effectué en septembre 2006. Le présent examen a été entrepris en collaboration avec le Comité directeur établi aux fins de l'examen, et il a été géré par la Direction générale de la vérification et de l'évaluation d'Industrie Canada. (Voir l'annexe A pour une liste des membres du Comité directeur de l'examen.) Le rapport comporte quatre sections : la section 1 contient des renseignements de base et précise les objectifs de l'étude; la section 2 présente la méthode de travail suivie dans le cadre de l'examen; la section 3 présente nos conclusions en fonction des principaux thèmes du cadre d'examen; la section 4 contient nos conclusions générales.

1.1 Contexte

Dans le cadre du projet PerLE, les trois ordres de gouvernement (gouvernement fédéral, gouvernements provinciaux/territoriaux et administrations municipales) travaillent en collaboration dans le but d'aider les petites et moyennes entreprises à respecter les exigences gouvernementales. Le produit PerLE, qui a vu le jour grâce à un solide partenariat conclu entre les participants des municipalités, des gouvernements provinciaux/territoriaux et du gouvernement fédéral, est un service en ligne qui permet aux entreprises d'accéder à une liste personnalisée des permis et licences dont ils ont besoin. Depuis le 31 juillet 2008, le service PerLE a été étendu à deux ministères fédéraux, neuf provinces et territoires et 130 municipalités participantes (voir la fig. i). Parmi ces municipalités, il y a les grands centres urbains comme Winnipeg, Toronto, Ottawa et Halifax et beaucoup d'autres centres plus petits.

Le projet PerLE a été lancé, et le concept a été transformé en projet pilote grâce au financement de l'initiative Gouvernement en direct (GED). Le projet a été l'un des dix projets auquel on a recommandé de consacrer 200 000 $ pour l'élaboration d'une analyse de rentabilisation, dans le but d'accélérer la transformation des services. L'analyse de rentabilisation portait sur l'élaboration d'un système commun de permis et de licences pour les trois ordres de gouvernement. L'élaboration du projet PerLE a commencé en 2003, et le projet pilote s'est terminé en 2006.

• Au cours de l'exercice 2003-2004, Industrie Canada a reçu 336 000 $ dans le cadre de l'initiative du GED pour effectuer, en collaboration avec les provinces, les territoires et les municipalités, une validation de principe d'un service de permis et de licences.
• Le soutien à l'élaboration du concept PerLE a mené à la création d'un projet pilote auquel ont d'abord participé un certain nombre de petites administrations. Le Sous-comité du Comité consultatif du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la gestion de l'information (SCGI) a recommandé de consacrer 2,5 millions de dollars à ce projet pilote en février 2004. Le Conseil du Trésor a approuvé le projet le 31 janvier 2005.
• Les responsables du projet pilote PerLE ont demandé au Conseil du Trésor de permettre l'expansion du projet. En septembre 2005, 480 000 $ de plus ont été accordés au projet pour l'exercice 2005-2006.

Le projet pilote PerLE, qui s'est déroulé de janvier 2005 à mars 2006, a consisté en la conception initiale, l'élaboration et les essais d'application chez les partenaires. Une solution technique pour le service PerLE a été élaborée dans le cadre d'un marché conclu avec EDS Canada en janvier 2005. Cette solution technique consiste en une base de données centralisée qui utilise des outils et un serveur axé sur le langage relationnel SQL, un module d'administration Web (élaboré à l'aide de Microsoft dot-NET) et une série de services Web qui permettent aux partenaires d'intégrer la fonctionnalité PerLE à leur site Web.

En novembre 2006, le gouvernement du Canada a publié Avantage Canada, son plan économique à long terme, dans lequel il a proposé des façons d'offrir un avantage entrepreneurial au Canada et de réduire de 20 % le fardeau de la paperasserie. L'une des initiatives importantes dont il était question dans ce document était l'expansion et le déploiement du service PerLE. L'approbation stratégique de l'expansion a été obtenue le 6 décembre 2006 en réponse à une demande de financement présentée au gouvernement fédéral par les responsables du service PerLE et dans laquelle ces derniers précisaient la nature et la portée de l'expansion proposée. Plus précisément, le financement accordé à PerLE devait permettre d'étendre le projet à tous les gouvernements provinciaux/territoriaux intéressés ainsi qu'à un nombre croissant de municipalités, d'étendre la portée et la fonctionnalité du projet à d'autres éléments qu'aux permis et licences, d'inclure d'autres types d'exigences réglementaires touchant les entreprises et de soutenir les initiatives visant à rationaliser la réglementation ou à réduire le fardeau de la paperasserie pesant sur les entreprises. Ainsi, Industrie Canada a reçu du gouvernement fédéral 3 millions de dollars par année pendant quatre ans (de 2007-2008 à 2010-2011) pour l'initiative PerLE.

1.2 Objectif et portée

Le présent rapport est un examen du service PerLE. L'examen tend à souligner les aspects opérationnels, tandis que le terme « évaluation » est souvent appliqué pour une appréciation plus globale et/ou plus profonde que l'examen³.

L'objectif général de l'examen était de déterminer si le service PerLE et les activités de ce service étaient bien conçus et si le service PerLE répondait aux besoins de ses clients. Pour atteindre cet objectif, on a procédé à un examen fondé sur quatre thèmes principaux :

• conception du service, portée et sensibilisation;
• prestation du service, y compris l'expansion et le déploiement;
• besoins des clients, notamment la valeur pour les usagers des entreprises;
• gouvernance et durabilité, y compris la stratégie et les facteurs de succès.

Plus précisément, en fonction des objectifs de l'examen, on a :

• examiné la pertinence du service (comparativement à des services semblables offerts par les ministères d'autres gouvernements);
• examiné les questions liées à la conception et à la prestation/à la mise en œuvre, pour ce qui est du déploiement, des répercussions préliminaires et des leçons retenues;
• déterminé la valeur obtenue pour le coût établi du projet et la prestation du service;
• déterminé si l'approche liée à la prestation du service actuel est appropriée et efficace;
• déterminé s'il est probable que le service PerLE permettra d'obtenir les résultats attendus et de définir les facteurs qui permettent une prestation efficace des services;
• examiné les aspects de la gestion du rendement du processus d'élaboration et de la prestation opérationnelle (normes des services);
• relevé les caractéristiques des projets les plus susceptibles de donner des résultats;
• déterminé la mesure dans laquelle les recommandations (et le plan d'action) du premier examen ont été appliqués.

Les médias ont parlé du service PerLE lorsque celui-ci a été lancé à différents endroits, mais l'évaluation de la visibilité qu'a obtenue le gouvernement fédéral grâce au service PerLE ne fait pas l'objet du présent rapport et n'est pas un objectif établi du programme.

³ POP8930-OCDE Glossaire de l'évaluation.pdf retour au texte

2.0 Méthode

2.1 Approche

À l'aide des versions finales du plan d'examen et de la matrice d'examen (voir l'annexe B), l'équipe chargée de l'examen (dont faisait partie un employé de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation d'Industrie Canada) a entrepris l'examen d'éléments de quatre grandes catégories au cours de l'étape du travail sur le terrain qui s'est déroulée de mars à juillet 2008, les données étant à jour au 31 juillet 2008. Voici les quatre grandes catégories en question :

Examen de la documentation

L'équipe a examiné toutes sortes de documents, notamment des documents liés à la justification et au financement, des protocoles d'entente (PE), des lettres d'entente intergouvernementales (LEI) et des rapports pertinents rédigés par des tiers. La liste de ces documents figure à l'annexe C.

Entrevues avec les principaux répondants

L'équipe a effectué une série de 25 entrevues auprès de 27 participants dans le but de répondre aux questions soulevées dans le cadre de l'examen. La liste des personnes interrogées figure à l'annexe D.

Il s'agit d'un échantillon de partenaires municipaux, provinciaux, territoriaux et fédéraux, dont les membres du Comité directeur du projet PerLE et du Comité des gestionnaires de projet. L'équipe a également interrogé des membres du personnel du Bureau national de PerLE (BNP).

Données relatives au programme

L'équipe a fait des recherches à partir des données de programme liées au service PerLE, données qui provenaient de l'entrepôt de données internes du service PerLE et des partenaires. Les données de programme consistaient en du matériel quantitatif et qualitatif pertinent par rapport à l'examen, y compris des données d'analyse de sites Web, des données relatives à la rétroaction des clients, des sondages et des rapports sur le rendement.

Essais pratiques

Afin d'évaluer et de documenter l'expérience indirecte des clients habituels qui utilisent le service pour la première fois (usagers des entreprises) et qui cherchent de l'information sur les permis et licences des entreprises, l'équipe chargée de l'examen a appliqué sa méthode d'essai pratique à 18 sites Web du service PerLE. Ces essais ont permis de simuler la convivialité et l'expérience que vivent les clients du service Web PerLE du point de vue de la navigation et des normes. Ces essais ont été effectués du 21 mai au 6 juin 2008. Pour garantir la fiabilité des résultats, l'équipe a effectué une deuxième série d'essais du 22 août au 4 septembre 2008. Les résultats ont été semblables à ceux de la première série d'essais. Certains sites ont obtenu exactement les mêmes résultats, notamment ceux de l'Ontario, de l'Alberta, d'Edmonton et de Whitehorse. On a observé de petites différences dans 13 sites. Les principaux changements ont trait à la taille totale des images ou à leur quantité dans le site. Ces changements ont un effet sur le temps de téléchargement. Un seul site Web (celui de RNCan) a été grandement modifié depuis la dernière série d'essais. En fait, le site Web a été mis à jour en juin. La méthode d'essais pratiques est décrite à l'annexe E.

2.2 Limites

Comme dans tout examen du genre, la méthode utilisée comporte certaines limites. Comme on s'y attendait, il n'a pas été possible de déterminer l'identité des usagers des entreprises qui ont eu recours au service PerLE et de les interroger pour obtenir leur point de vue sur le service, puisqu'il s'agit d'internautes anonymes. Au lieu de consulter les usagers des entreprises, les représentants du programme ont proposé à l'équipe chargée de l'examen de consulter certains représentants du milieu des affaires pour intégrer leur point de vue à l'examen. L'équipe chargée de l'examen n'a pas reçu de réponse de la part des personnes qu'elle avait invitées à ces entrevues. L'autre chose dont il a fallu tenir compte, c'est que l'ensemble des principaux répondants avaient des intérêts par rapport au service PerLE, puisqu'il s'agissait soit de membres du personnel du service, soit d'intervenants des municipalités, des provinces/territoires ou du gouvernement fédéral. Les observations formulées par ces personnes ont offert aux examinateurs un point de vue et une rétroaction qu'ils ont analysés avec grande confiance, mais cette rétroaction ne devait pas être transformée en données statistiques ni utilisée ainsi.

3.0 Conclusions

Voici les conclusions de l'examen présentées en fonction des quatre grands thèmes que sont la conception du service, la prestation du service, les besoins des clients ainsi que la gouvernance et la durabilité.

3.1 Conception du service

Une question importante dans le cadre de l'examen était de savoir si la façon dont le service PerLE et les activités effectuées dans le cadre de ce service ont connu suffisamment de succès pour permettre de réaliser l'objectif du service. Comme l'initiative se déroule à différents niveaux, cette question comporte deux volets :

Q1 a) Est–ce que le service perle arrive à obtenir la collaboration des autres partenaires gouvernementaux principaux?

Q1 b) Est–ce que le service perle arrive à joindre les entreprises du canada?

Pour répondre à ces deux questions, l'équipe chargée de l'examen a jeté un coup d'oeil sur la documentation et sur le matériel de programme et discuté avec les représentants des partenaires.

Conclusion

Le service PerLE a fait des progrès dans la constitution d'un ensemble de partenaires provinciaux et territoriaux, neuf provinces et territoires participant maintenant à l'initiative. Industrie Canada a le rôle du facilitateur fédéral qui doit s'assurer que le service PerLE est véritablement un service national, tâche qui ne peut être accomplie avec succès que lorsqu'une des populations importantes, par exemple celle de la province de Québec, sera représentée dans le cadre du service PerLE et que le taux d'adoption par d'autres ministères fédéraux poursuivant des objectifs en matière de conformité réglementaire sera plus important.

Entre 2006 et 2008, l'ensemble des partenaires et le BNP ont déployé beaucoup d'efforts pour mettre en correspondance les secteurs et pour assurer les communications en ce qui concerne le lancement d'un nouveau site. Ce travail était nécessaire pour garantir la croissance du partenariat aux échelles provinciale, territoriale et municipale.

De plus en plus de municipalités se dotent de sites Web, et le mouvement prend de l'ampleur. Il est trop tôt pour dire que l'objectif consistant à offrir le service PerLE partout au Canada a été atteint, puisque celui–ci n'est toujours pas offert dans la plupart des collectivités. Si la province ou le territoire ne participe pas, comme c'est le cas surtout dans l'Est du Canada, les municipalités ne peuvent tout simplement pas participer au projet, et elles ne peuvent donc pas étendre la portée du service PerLE à leurs nouvelles entreprises. Il n'existe pas encore de mécanisme normalisé pour faire état de la sensibilisation de la clientèle; selon une recherche sur l'opinion publique (ROP)⁴, la connaissance du service PerLE demeure faible.

Conclusions

Provinces et territoires

Le service PerLE vise les petites entreprises qui en sont à l'étape préalable au démarrage ou à l'étape du démarrage⁵. On estime que les petites et moyennes entreprises (PME), c'est–à–dire les entreprises de moins de 50 employés comptent pour 95 % des entreprises canadiennes. Ces PME se trouvent surtout en ville/en banlieue (50 %) et dans les villes et les villages du Canada (36 %), le reste se trouvant en région rurale.

Ainsi, pour joindre efficacement le public cible, on a conçu le service PerLE de façon à ce qu'il soit offert dans le cadre d'une structure dont fait partie le gouvernement fédéral (son rôle consistant à susciter la participation des intervenants fédéraux, provinciaux et territoriaux) et les gouvernements provinciaux/territoriaux (qui favorisent la participation des municipalités de leur territoire au partenariat PerLE). Ces partenariats sont officialisés dans le cadre de protocoles d'entente (PE) et d'une lettre d'entente intergouvernementale (LEI) signée par le Canada, représenté par le ministre de l'Industrie, et les gouvernements provinciaux/territoriaux. Ces PE prennent la forme d'une entente ministérielle d'une durée de cinq ans qui guide la gouvernance du service PerLE⁶. Les LEI précisent les détails opérationnels et financiers qui guident la mise en oeuvre du service PerLE dans la province ou le territoire concerné, en même temps que les responsabilités du partenaire fédéral. Ensemble, le PE et la LEI forment la reconnaissance officielle du partenariat et des dispositions de l'entente.

On comprend donc que l'intention des responsables du service PerLE était de solliciter la participation des 13 provinces et territoires du Canada. Le service a fait des progrès constants à cet égard, puisqu'il est passé de deux provinces/territoires participants en 2005 après la validation de principe, à neuf provinces et territoires participants au 31 juillet 2008. À l'échelle régionale, les provinces et les territoires de l'Ouest ont maintenant tous signé le PE relatif à PerLE, comme l'ont fait l'Ontario, la Nouvelle–Écosse et le Nouveau–Brunswick dans l'Est.

Il reste le Nunavut, le Québec, Terre–Neuve–et–Labrador et l'Île–du–Prince–Édouard qui ne participent pas. Le dernier plan stratégique⁷ de PerLE établit l'objectif de déploiement national rendu possible par la conclusion de partenariats avec les gouvernements, l'objectif étant de faire en sorte que toutes les provinces et tous les territoires participent d'ici 2011. Le travail de sollicitation de la participation des provinces et des territoires se poursuit, mais l'absence de la province de Québec, surtout, laisse planer un doute important quant à la capacité du service PerLE d'avoir une portée véritablement nationale, du point de vue de la répartition de la population.

Ministères fédéraux

Une autre chose importante pour laquelle le service PerLE était conçu, comme le précise la demande de financement présentée au gouvernement fédéral, c'était de solliciter la participation active des ministères du gouvernement fédéral qui, sur le plan réglementaire, ont des responsabilités qui touchent les entreprises. Des travaux de recherche récents⁸ indiquent que bon nombre d'exigences du gouvernement fédéral sont lourdes pour les entreprises. La TPS/la TVH, les charges sociales, l'impôt sur le revenu (personnel et des sociétés), les relevés d'emploi et les enquêtes de Statistique Canada sont tous des éléments cités à titre d'exemple. Il ne s'agit pas d'exemples ayant trait précisément aux permis et licences, mais ceux–ci illustrent tout de même les possibilités qui s'offrent du côté des options stratégiques en ce qui concerne l'expansion du contenu et des outils technologiques dont il est question dans le cadre du partenariat et qui mettent en lumière l'approche exploratoire de PerLE.

À l'heure actuelle, Ressources naturelles Canada (RNCan) est le seul partenaire du gouvernement fédéral ayant des responsabilités sur le plan réglementaire, même s'il a été indiqué que le service PerLE fournit de l'information provenant de 20 ministères. Dans le cadre de son projet pilote intitulé « PerLE+ », RNCan a mis en correspondance cinq secteurs importants des ressources naturelles avec l'aide des partenaires provinciaux et territoriaux. Il n'y a que peu d'information au sujet des initiatives qu'Industrie Canada a lancées, dans le cadre de son rôle de partenaire fédéral, pour solliciter une grande participation du gouvernement fédéral. Le rapport sur les progrès réalisés⁹ par PerLE ne fait état, par exemple, que de la situation des provinces et des territoires en ce qui concerne l'expansion du partenariat, et il n'y a rien au sujet de l'engagement des partenaires fédéraux. Les activités de recrutement, y compris la présentation d'exposés de recrutement aux ministères provinciaux et fédéraux, sont vues comme étant prioritaires pour 2008–2009. Le directeur exécutif s'occupe de la gestion des partenariats pour IC, mais on ne sait pas très bien comment Industrie Canada va s'y prendre pour faire participer les autres ministères du gouvernement fédéral.

Municipalités

Les activités de la plupart des PME du Canada ont lieu à l'échelle « locale », et elles relèvent de la municipalité. On estime qu'il y a plus de 4 000 municipalités locales au pays¹⁰. D'après les chiffres de la Fédération canadienne des municipalités, il y a 3 761 municipalités au Canada¹¹. Les représentants du service PerLE avaient prévu que le service serait offert à la majorité des administrations du Canada d'ici 2011¹². S'il y a 3 761 municipalités au Canada, il faut plus de 1 800 municipalités pour former la majorité de celles–ci; les objectifs actuels du plan d'activité proposent une augmentation de 25 % du nombre de municipalités participantes en 2008–2009, ce qui, par extension, représenterait moins de 300 municipalités d'ici 2011. À l'heure actuelle, il y a 130 municipalités participantes — une augmentation importante d'une année à l'autre au cours des dernières années (voir le tableau 2); néanmoins, il s'agit d'une augmentation qui est loin de permettre d'envisager le déploiement du service dans la majorité des municipalités. Les représentants du service PerLE devront peut–être revoir l'objectif consistant à offrir le service à la majorité des administrations du Canada, afin d'établir une cible de déploiement plus réaliste.

De grandes villes comme Vancouver, Montréal, Québec et Charlottetown ne font pas encore partie du réseau, mais les partenaires provinciaux/territoriaux qui déploient le service dans des grands centres pourraient être en mesure d'atteindre l'objectif d'une augmentation de 200 % de la taille de la population à laquelle le service est offert¹³.

Connaissance par les entreprises de l'existence du service

Les participants à l'initiative PerLE se sont dits satisfaits du succès obtenu à l'égard de deux aspects importants liés à la sensibilisation et à la portée au cours des deux dernières années. Premièrement, les occasions de promotion dans le cadre de lancements à l'échelle locale sont maintenant structurées de façon plus uniforme et plus officielle qu'auparavant. On a formulé des messages positifs, et la participation des partenaires des différentes administrations sont de plus en plus visibles.

Deuxièmement, la réussite du processus de mise en correspondance des secteurs d'activité est citée comme étant l'un des facteurs qui ont contribué à rendre le service PerLE plus accessible à l'échelle locale. Un secteur d'activité est une catégorie d'activités commerciales pour lesquelles certains permis et certaines licences peuvent être nécessaires. Le Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN)¹⁴ est la méthode communément admise et utilisée pour désigner les secteurs d'activité. Les partenaires choisissent les secteurs d'activité prioritaires sur leur territoire, analysent des exigences en matière de licences et de permis pour ce qui est de ces secteurs et préparent cette information à intégrer à la base de données de PerLE¹⁵.

Les partenaires choisissent de mettre en correspondance les secteurs les plus pertinents dans leur région, et ils ont déployé d'importants efforts en 2007 au chapitre de la mise en correspondance. Jusqu'à maintenant, les partenaires ont mis en correspondance 640 secteurs du SCIAN à l'échelle nationale (voir le tableau 3). On voit cela comme un facteur de réussite, parce qu'on pense que 95 % des entreprises canadiennes appartiennent à l'un ou l'autre de ces 640 secteurs. Par ailleurs, plus de 30 000 PME du Canada sont regroupées sous environ 20 codes du SCIAN.

Parmi les personnes interrogées dans le cadre de l'examen, beaucoup ont dit qu'il était peut–être trop tôt pour évaluer précisément la connaissance de l'existence du service PerLE et la portée de celui–ci au sein du milieu des affaires. À l'heure actuelle, on déploie cependant peu d'efforts pour évaluer le degré de sensibilisation, mis à part les activités du BNP. Les partenaires provinciaux, territoriaux et municipaux, par exemple, ne recueillent pas de données de façon autonome quant à la connaissance par leurs entreprises de l'existence du service PerLE. Un moyen simple serait de poser deux questions dans les sites Web des partenaires, comme le montre l'exemple de la figure (ii). Ce genre de contenu Web, s'il était bien structuré et bien identifié, pourrait permettre de déterminer le nombre de visiteurs réellement intéressés à l'aide d'une recherche dans Google. Les résultats des questions pourraient être transmis au BNP, qui les regrouperait et les présenterait pour l'ensemble du pays. Sans ce genre d'outil commun de renseignements sur le marché, on doit constamment compter sur les ROP pour évaluer les données relatives à la connaissance. Selon des ROP menées récemment, il est clair que les gens ne connaissent pas encore bien le service PerLE, puisque « peu de participants ont entendu parler [des] sites ou les ont visités »¹⁶.

Recommandation : Il est recommandé aux responsables de PerLE

1. D'élaborer et d'appliquer des stratégies, des plans et des mécanismes précis afin d'accroître la portée et de solliciter la participation des provinces et des territoires qui ne participent pas encore à l'initiative ainsi que celle d'autres ministères et organismes du gouvernement fédéral.

3.2 Prestation du service

La prestation du service PerLE suppose l'agencement d'éléments technologiques et liés aux processus fonctionnels pour permettre les mises en oeuvre efficaces, à la lumière des possibilités qu'offrent l'environnement de service et des menaces qui existent dans ce milieu.

L'équipe chargée de l'examen a discuté avec les principaux participants et utilisé des documents et des données de programme pour essayer de répondre aux deux questions suivantes :

Q2 a) Sur le plan de l'évolution technologique, le service perle est–il un chef de file?

Q2 b) Le service perle est–il suffisamment souple pour permettre une adaptation aux occasions et menaces qui existent à l'heure actuelle?

Conclusion

À l'heure actuelle, PerLE demeure une initiative unique qui a peu évolué sur le plan technologique. Essentiellement, le service PerLE est passé d'une validation de principe novatrice à une grande base de données opérationnelle en une seule étape. On commence à peine à définir une orientation stratégique pour l'avenir de la solution technique sous la direction du groupe Innovation dans les services d'Industrie Canada au sein du BNP.

Le service PerLE demeure une démarche unique de collaboration en matière de prestation des services par différentes administrations et de fonctionnalité des services, mais les responsables de ce service viennent de commencer à relever et à analyser les possibilités stratégiques et les menaces qui existent dans le milieu d'activité. Au fur et à mesure que le partenariat prendra de l'expansion, une évolution asymétrique, c'est–à–dire l'engagement dans différentes voies stratégiques en même temps, sera peut–être inévitable si l'on veut relever les défis de la prestation du service d'ici 2011 et par la suite.

Conclusions

Services gouvernementaux offerts aux entreprises

L'équipe chargée de l'examen a effectué une comparaison entre les fonctionnalités de certains sites Web gouvernementaux s'adressant aux entreprises et celui de PerLE. L'équipe chargée de l'examen a choisi ces sites Web après avoir effectué une recherche dans Internet ou parce que les personnes interrogées dans le cadre de l'examen lui en ont parlé. L'objectif de l'exercice était de voir si la portée de la prestation du service PerLE en fait une initiative qui se distingue par rapport aux autres. Voici les sites Web en question :

• le service Entreprises Canada d'Industrie Canada
• les services électroniques aux entreprises de l'Agence du revenu du Canada
• le guichet unique d'inscription des entreprises du gouvernement de la Colombie–Britannique
• le portail des services aux entreprises du gouvernement du Québec
• la boîte à outils de la ville de Brisbane, en Australie
• le service Business Express de la ville de New York
• le service Enterprise One du gouvernement de Singapour

De façon générale, ces services offraient de simples liens HTML orientant les utilisateurs vers des renseignements supplémentaires ou de la documentation de référence. Les outils ou les services les plus semblables à ceux offerts dans le cadre du service PerLE, sur le plan fonctionnel, étaient ceux de Singapour et de New York, ainsi que du guichet unique d'inscription des entreprises du gouvernement de la Colombie–Britannique.

• Le service du gouvernement de Singapour offre des listes d'enregistrement, de licences et de permis qui ont trait à certaines activités commerciales précises, ces listes étant générées par un outil en ligne semblable au questionnaire interactif du service PerLE. La possibilité d'effectuer des transactions (p. ex. le renouvellement d'une licence) et de s'acquitter de certaines obligations (p. ex. effectuer un paiement) est aussi offerte, ce qui n'est pas le cas pour ce qui est du service PerLE. Contrairement au service PerLE, cependant, il s'agit de l'application d'une seule administration qui offre la possibilité d'obtenir des licences obligatoires, des accréditations professionnelles et des licences et des permis d'activité commerciale.
• Le service Business Express de la ville de New York aide les nouvelles entreprises à obtenir une liste personnalisée des permis, licences, taxes et des mesures incitatives de la ville, de l'État et du gouvernement fédéral, ainsi que d'autres renseignements utiles en répondant à un questionnaire interactif. Comme dans le cas du service PerLE, il ne s'agit que d'un service d'information. Contrairement au service PerLE, seuls trois secteurs (la restauration, la vente au détail et les services) sont représentés.
• Au Canada, le guichet unique d'inscription des entreprises du gouvernement de la Colombie–Britannique offre aux usagers des renseignements sur l'inscription des entreprises. C'est un service semblable au service PerLE, puisque ce guichet unique facilite les services aux entreprises (dans ce cas précis, inscription) auprès des trois ordres de gouvernement — provincial, fédéral et municipal — sur Internet. Le questionnaire interactif du service PerLE fait partie de plusieurs services aux entrepreneurs accessibles par l'intermédiaire du guichet unique d'inscription des entreprises. De même, le portail des services aux entreprises du gouvernement du Québec offre aux nouvelles entreprises un accès à de l'information et à des formulaires imprimés, dont des permis et licences, sous certaines réserves.

La plupart des documents électroniques que nous avons examinés qui avaient trait à des projets mis en oeuvre conjointement par différentes administrations des États–Unis avaient trait à des alliances inter–états, à des questions transfrontalières, à des partenariats public–privé et à des projets mis sur pied par différentes administrations surtout pour régler le problème des répercussions des événements du 11 septembre sur les réseaux de transport.

De façon générale, cette comparaison limitée donne à croire que, à l'heure actuelle, le service PerLE possède certaines caractéristiques particulières, par rapport aux autres services du genre au Canada et aux services du genre qui sont offerts à l'échelle internationale, à la fois par sa profondeur (p. ex. le fait que les secteurs sont bien mis en correspondance) et par sa portée (c.–àd. le fait qu'il touche les trois ordres de gouvernement). Comme la conformité réglementaire est un dénominateur commun de tous les ordres de gouvernement qui essaient d'améliorer leur efficience et leur efficacité, le service PerLE s'est bien positionné comme moyen viable pour effectuer la prestation de services d'information à différents niveaux. Cependant, pour assurer le succès à long terme de la prestation de services gouvernementaux aux entreprises, le service PerLE doit être un chef de file et prouver qu'il est plus qu'un service viable.

Technologies Web

Les utilisateurs de services en ligne connaissent de mieux en mieux l'utilisation qu'on fait d'Internet et exigent davantage des concepteurs d'application. C'est particulièrement vrai du public cible du service PerLE — les propriétaires de nouvelle entreprise   —  , qui sont, selon toute probabilité, de jeunes entrepreneurs qui connaissent bien les nouvelles tendances du Web, notamment les sites de réseautage social, les wikis, les blogues et autres innovations du Web 2.0. L'utilisateur qui lance une entreprise ne voit que le questionnaire interactif, qui est un outil logique qui pose des questions pour déterminer de quelles informations l'utilisateur a besoin. Ce questionnaire interactif est un outil efficace, mais il est très limité par la structure des données et par le contenu.¹⁷

Les données du service PerLE sont stockées dans une base de données centrale¹⁸, ce qui est un avantage important de la solution technique de PerLE. L'information est saisie dans cette base de données à l'aide du module d'administration (MA) de PerLE, qui est une application Web sécurisée. La base de données contient l'information sur les permis et licences provenant de toutes les administrations participantes ainsi que les questions qui permettent d'établir le lien entre une activité commerciale et les permis et licences nécessaires pour effectuer cette activité. Cependant, la structure de la base de données de PerLE n'est pas « relationnelle » comme le permet la technologie moderne des bases de données; c'est–à–dire que les données sont liées les unes aux autres et gérées de la sorte dans la base de données. Le fait que la structure actuelle de la base de données de PerLE ne soit pas relationnelle limite la possibilité d'adaptation du service en fonction de l'évolution de l'environnement de gestion de l'information.

Un autre défi que doivent relever les partenaires de PerLE, c'est de maintenir l'utilité du service sur le plan technologique malgré la croissance du réseau d'échange de pratiques de PerLE — le service existe maintenant dans 130 municipalités, et le nombre augmente constamment. Plus précisément, le service est à un point tournant en ce qui concerne le maintien d'une approche technologique unifiée ou l'approbation d'une stratégie moins symétrique. Le service PerLE offre déjà, par exemple, deux degrés de complexité ou de plateforme pour donner accès aux clients aux données des administrations partenaires : une approche simple de type IFrame (cadre en ligne) axée sur l'application Web centrale des partenaires et les options d'intégration davantage adaptables (mais aussi plus coûteuses) qu'on appelle les « services Web ». D'autres possibilités se présenteront peut–être au fur et à mesure que de nouveaux partenaires se joindront à l'ensemble ou que les partenaires actuels se doteront de nouveaux outils technologiques, ce qui exercera une certaine pression sur le service PerLE et sur l'approche technologique relativement unifiée du partenariat.

Service axé sur les clients

L'expansion du contenu met en lumière les questions auxquelles sont confrontées toutes les administrations en ce qui concerne le type de contenu que le public cible (le véritable client) recherche. Selon le BNP, environ 81 % du contenu actuel de PerLE a exclusivement trait aux permis et licences, tandis que les 19 % qui restent ne concernent pas les exigences liées aux permis et licences¹⁹ (inscription, constitution en personne morale des entreprises et processus d'approbation). On a par ailleurs beaucoup débattu des possibilités liées à l'expansion du contenu²⁰.

Néanmoins, d'après les entrevues, les administrations illustrent les besoins de leur public cible par les exemples suivants :

• les municipalités recherchent des occasions d'optimiser le processus de zonage et de mise en correspondance;
• les provinces constatent l'existence d'un nouveau besoin d'initiatives en matière de conformité réglementaire dans le domaine des garderies et des soins offerts aux personnes âgées;
• les organismes fédéraux cherchent à rationaliser les questions de conformité dans les domaines de la pêche, de l'agriculture et de l'environnement.

Au fur et à mesure que le partenariat prendra de l'expansion, la prestation et la présentation normalisées de PerLE risquent de devenir de plus en plus fragmentées. C'est déjà même le cas, comme nous l'avons mentionné déjà, puisque le degré d'adaptation peut varier, selon que l'utilisateur utilise IFrame ou les services Web. Il est clair que l'expansion du contenu visant à intégrer d'autres éléments de transaction peut être vue comme un facteur favorable à l'adoption du service PerLE par les usagers. Cependant, cela peut également être une menace à la capacité technique et de soutien du service et donner lieu à une divergence par rapport aux priorités du partenariat. Dans un cas comme dans l'autre, les partenaires de PerLE doivent composer avec le fait que les priorités seront axées sur les clients, ce qui va au bout du compte éprouver la capacité d'adaptation du service.

Plusieurs mises à jour du module d'administration, de l'application IFrame pour les clients et du matériel ont été faites. Le groupe Innovation dans les services d'Industrie Canada a commencé, au sein du BNP, à se concentrer sur la stratégie du service PerLE en matière de technologie. Néanmoins, en ce moment, l'architecture technique de PerLE n'est pas suffisamment robuste pour permettre au service de demeurer un chef de file et de saisir les occasions et de contrer les menaces. À l'heure actuelle, le service PerLE n'évolue pas sur le plan technologique, ce qui va probablement limiter les possibilités d'expansion du service si la situation reste la même.

Les recommandations concernant la prestation du service sont regroupées à la fin de la section 3.3.

3.3 Besoins des clients

Le service PerLE a été créé pour aider les clients d'affaires à utiliser Internet pour trouver des renseignements sur les permis et les licences dont ils ont besoin pour lancer ou continuer d'exploiter leur entreprise ou encore pour obtenir ces permis et licences²¹. L'adoption du service PerLE par les usagers est un indicateur important pour déterminer si le service parvient à répondre aux besoins de ses clients. La question comporte trois volets : a) le volume de transactions effectuées à l'aide du service PerLE; b) le degré de satisfaction des clients; c) la fiabilité et la fonctionnalité des sites Web de PerLE.

Q3) Les utilisateurs finaux ont–ils adopté le service perle?

Pour répondre à cette question, l'équipe chargée de l'examen a consulté la documentation, examiné les données de programme et effectué des essais pratiques (la méthode d'essai pratique est décrite à l'annexe E).

Conclusion

L'examen de la documentation a révélé que le nombre de visiteurs sur les sites Web de PerLE a augmenté et que les utilisateurs apprécient le service en général, mais il n'est pas possible de conclure que le service a été adopté de façon générale par les utilisateurs finaux.

Jusqu'à maintenant, les moyens utilisés pour obtenir une rétroaction de la part des usagers ont été limités, que ce soit de façon directe à l'aide du formulaire d'enquête de PerLE ou dans le cadre des ROP menées²². Néanmoins, ce que les résultats des ROP indiquent, c'est que la connaissance de l'existence du service PerLE est encore limitée au sein du public cible et que le Web n'est pas l'endroit où les gens cherchent spontanément de l'information sur les permis et les licences d'entreprises. Le degré d'adoption par les utilisateurs finaux peut également dépendre du soin qu'on a mis à appliquer les normes sous–jacentes d'élaboration de sites Web pour modifier l'expérience des usagers. Il serait indiqué de renforcer le processus d'assurance de la qualité en ce qui concerne les normes techniques.

Conclusions

Nombre de visiteurs

Le nombre de personnes qui visitent une page Web est vu de façon générale comme un indicateur approximatif de la visibilité du site Web. D'après les statistiques fournies par le responsable du programme, le nombre de visites et de pages consultées a augmenté de façon importante depuis 2007. En outre, moins du tiers des visiteurs sont restés entre trois et trente minutes, ce qui laisse croire que ces usagers prennent des renseignements et ne font pas que visiter sommairement le site Web du service (voir la figure iii). On a établi un lien entre la durée des visites et la durée moyenne des transactions, qui est d'environ 17 minutes (de 9 à 32 minutes) dans le cadre du « scénario d'essai n^o 1 ».

Selon les rapports contenant des données provenant du service PerLE dans douze villes, de quatre provinces et territoires et de RNCan²³, le nombre de visiteurs et de pages consultées a augmenté au fil des trimestres (voir la figure iv ci–dessous). Le nombre de pages consultées par visiteur est demeuré stable au cours des cinq trimestres pendant lesquels on a recueilli des données, et il était de cinq à six pages²⁴.

* Chiffres fournis par les responsables du programme. Le nombre total de visites du T1 de 2008–2009 n'inclut pas les données pour Halton (Ontario). Données sujettes à révision.

Par ailleurs, le site Web de PerLE n'est pas un site Web permettant d'effectuer des transactions. Les usagers y trouvent de l'information sur les permis et les licences dont ils ont besoin pour lancer une nouvelle entreprise, mais ils ne peuvent pas remplir une demande de permis (inscription) sur le site Web de PerLE. Certains usagers aimeraient pouvoir le faire, mais ils peuvent accéder à des formulaires téléchargeables et à des liens d'information pour chacun des types de permis dans la plupart des sites.

Rétroaction des clients

De façon générale, l'examen de la documentation a permis de constater que la rétroaction des clients est positive dans la plupart des cas. Cela confirme le fait que 75 % des usagers trouvent que le service PerLE est utile et que 65 % d'entre eux le trouvent facile à utiliser²⁵. Selon les témoignages recueillis et les lettres reçues entre 2006 et 2008 par l'intermédiaire des sites Web des partenaires, les usagers ont trouvé que le fait de pouvoir obtenir de l'information grâce au service PerLE leur a permis d'épargner temps et argent. Les participants aux ROP ont également dit apprécier la démarche étape par étape du service PerLE et trouver que ces étapes étaient faciles à suivre de façon intuitive²⁶. Certains d'entre eux ont exprimé des préoccupations au sujet de la longueur de l'étape 3, au cours de laquelle l'utilisateur doit répondre à des questions au sujet de son entreprise. En effet, d'après ce que nous avons estimé dans le cadre de nos essais, les utilisateurs doivent répondre à une série de questions pouvant en comporter de trois à 48 (en moyenne 12).

Les usagers ont formulé certaines critiques concernant les points suivants : il n'est pas possible d'effectuer des transactions, ni d'acquitter certains frais en ligne; il est difficile d'imprimer les formulaires et de trouver un type d'entreprise dans la liste; l'information fournie est moins précise à certains égards (p. ex. il y a peu d'information sur les coûts, voire pas du tout). Ils avaient également des sentiments mitigés quant au fait de pouvoir se fier à l'information fournie dans les pages de résultats.

Dans le cadre de notre scénario d'essai, le degré de satisfaction a été élevé, les attentes ont été comblées (94 %) malgré certains problèmes imprévus en ce qui concerne l'impression (83 %). D'après les ROP qualitatives²⁷, les participants avaient des attentes trop élevées face à ce que le service pourrait leur offrir. Ils s'attendaient à ce que le service PerLE soit un guichet unique qui leur permette de s'acquitter de toutes leurs obligations à l'égard des gouvernements au moment de lancer une entreprise.

Malgré ces lacunes, beaucoup de participants aux ROP ont dit qu'ils avaient l'intention de visiter le site, de le sauvegarder dans leurs favoris et d'en parler à leurs amis.

Fiabilité et fonctionnalité

Nos essais ont renforcé les conclusions positives des ROP, c'est–à–dire le fait que le site Web du service PerLE est facile à consulter, facile à comprendre et constitue une source d'information offrant un accès relativement rapide.

Comme nous l'avons mentionné plus haut, l'équipe chargée de l'examen a appliqué sa méthode d'essai pratique pour évaluer et documenter une simulation de l'expérience que vivent habituellement les clients qui utilisent un service pour la première fois afin de trouver de l'information sur les permis et licences d'entreprises. Les essais ont permis de simuler la facilité d'utilisation et l'expérience par les clients du service Web de PerLE du point de vue de la navigation et des normes. L'équipe chargée de l'examen a effectué ces essais à deux reprises (essai pratique n^o 1, du 21 mai au 6 juin, et essai pratique n^o 2, du 22 août au 4 septembre 2008) pour les 18 sites Web. Du point de vue technique et des normes, la conception et la structure des sites Web sont à l'origine des mauvais résultats des essais dans la plupart des cas.

• Dans le cadre des essais de validation, l'équipe chargée de l'examen s'est penchée sur le langage de balisage des pages Web (p. ex. HTML, XHTML, SMIL, MathML, etc.) pour voir si les pages respectaient les normes du W3C. Les normes W3C transparaissent dans la conception si le site comporte des messages de gestion des attentes, par exemple les politiques du site Web, les limites concernant la capacité des moniteurs, des fureteurs et des fonctionnalités. De façon générale, l'utilisateur ne s'en aperçoit pas, mais des échecs de validation des balises peuvent faire passer le rendement du site Web en–deçà d'un niveau et même faire en sorte qu'il ne fonctionne pas du tout. Cela signifie qu'une page Web valide n'est pas nécessairement une « bonne » page Web, mais qu'une page Web invalide peut empêcher le site de fonctionner. Au cours de l'essai pratique n^o 1, seule la page Web du site de Moose Jaw s'est révélée conforme à l'ensemble des règles de l'essai. Au cours de l'essai n^o 2, les pages Web du site de Moose Jaw et de RNCan ont fonctionné. Le site Web de RNCan avait été mis à jour en juin, ce qui explique le changement positif. De façon générale, les sites Web du service PerLE ont un rendement faible.
• L'essai d'accessibilité consiste à évaluer les pages choisies en fonction des normes de conception des pages Web du W3C, conçu pour répondre aux besoins des personnes ayant un handicap physique, par exemple au chapitre de l'acuité visuelle. Tous les sites Web ont échoué à cet essai au cours de l'essai pratique n^o 1 et de l'essai pratique n^o 2, ce qui tend à indiquer que ces sites n'ont pas été élaborés en fonction des normes d'accessibilité du W3C de façon à répondre aux besoins des personnes ayant un handicap.
• L'essai de lisibilité (effectué à l'aide de l'indice de lisibilité de l'anglais de Flesch et de l'indice de visibilité du français de Kandel et Moles²⁸) a consisté à examiner la structure des phrases, la police de caractère, le style de rédaction et les autres éléments du genre de ceux que le lecteur trouve dans une page Web. En anglais comme en français, au cours des essais pratiques n^o 1 et n^o 2, les sites Web ont obtenu une note de 27, ce qui indique un degré élevé de difficultés²⁹. Les résultats des essais semblent indiquer qu'il faut avoir la capacité de lecture d'une personne ayant une « quinzième année » (c.–à–d. 15 années d'étude) pour comprendre le contenu. Dans le cadre du scénario d'essai pratique, cependant, on a trouvé les termes et les expressions « très faciles à comprendre ». La ROP menée en 2007 a confirmé le fait que le langage utilisé était facile à comprendre. Ces écarts peuvent s'expliquer par la façon différente d'aborder le texte d'un outil d'interrogation automatisé (qui examine le texte non suivi d'une page Web) d'un être humain qui interprète visuellement le texte (en compensant subjectivement le manque de pertinence du texte en fonction de son degré de scolarité).
• L'essai de vitesse est un indicateur qui concerne la conception et le rendement d'un site Web dans un environnement de transmission lente (p. ex. dans le cas d'une entreprise située en milieu rural et dotée d'un accès par ligne commutée). Cette analyse permet d'évaluer l'acceptabilité des temps d'attente, compte tenu de certaines composantes comme la taille du fichier, le nombre d'objets, d'images et d'éléments de feuille de style en cascade³⁰. Seul le site de Whitehorse s'en est bien tiré dans le cadre de cet essai. Dans le cas de la plupart des sites, la taille de la page reflétait la rapidité ou la lenteur du téléchargement. Une valeur optimisée de moins de 30 K pour la taille du fichier a permis d'obtenir un délai de réponse de 8 secondes à l'aide d'une connexion de 56 K. Seuls trois sites ont obtenu ce résultat³¹. Ces résultats avaient été observés au cours des essais pratiques n^o 1 et n^o 2. En outre, au cours de l'essai pratique n^o 1, six sites ont dépassé la moyenne du scénario d'essai pratique³², le temps de téléchargement variant de 34,98 à 88,35 secondes. Au cours de l'essai pratique n^o 2³³, les mêmes sites, ainsi que le site de RNCan, ont dépassé la moyenne, les temps de téléchargement variant de 35,68 à 87,92 secondes (voir la figure v). Cela peut s'expliquer par la mise à jour du site effectuée en juin.

• Les études qualitatives ont révélé que le fait de lancer le site Web de PerLE à partir du site hôte n'était pas vraiment une procédure intuitive pour la plupart des usagers, qui avaient de la difficulté à trouver le lien vers le service PerLE ou encore avaient de la difficulté à déterminer le bon « type d'entreprise », une fois la page Web du service PerLE affichée. Dans le cadre de nos essais, nous avons constaté que l'accès direct au questionnaire interactif de PerLE n'était possible que dans 28 % des sites mis à l'essai, ce qui confirme le fait que les usagers doivent chercher le lien pour trouver le service.

Il y a des problèmes connus au chapitre de l'adoption du service PerLE par les clients sur les plans de la connaissance et de la disponibilité, tandis que les problèmes de conception et de balisage sous–jacents qui s'éloignent des normes pourraient engendrer des coûts à long terme pour les partenaires qui devront peut–être restructurer leur site et nuisent à l'adoption du service PerLE par l'utilisateur potentiel.

Recommandations : Il est recommandé aux responsables de PerLE

Qu'ils se penchent, avec tous les partenaires actuels du service PerLE,

2. sur les façons d'élaborer et de mettre en oeuvre des mécanismes normalisés d'évaluation de la connaissance des gens d'affaires, les résultats étant mis en commun à l'échelle nationale.

3. sur les options précises de stratégies technologiques applicables à moyen terme, qui favorisent la promotion d'un service axé sur les clients, adapté à un environnement de conformité pour ce qui est de ce que le gouvernement offre aux entreprises et qui tiennent compte des nouvelles tendances au chapitre de l'utilisation d'Internet.

4. sur des mesures adéquates d'assurance de la qualité permettant d'atteindre des normes d'élaboration de site Web généralement acceptables pour tout nouveau site Web de PerLE, y compris la facilité d'accès au questionnaire interactif de PerLE et aux sites Web de PerLE.

3.4 Gouvernance et durabilité

La durabilité d'une entreprise s'inscrit dans un ensemble de pratiques visant à réaliser la vision de l'entreprise. C'est ce qu'on appelle généralement la gouvernance. La gouvernance d'une entreprise, c'est la définition d'une orientation stratégique, l'établissement d'un cadre de gestion permettant la reddition de comptes en fonction des objectifs à court et à long terme de l'entreprise, la supervision de l'application des éléments de l'analyse de rentabilisation et l'orientation de la portée et de la durabilité de l'entreprise³⁴.

Q4 a) Est–ce que le service perle est durable à long terme?

Q4 b) Est–ce que le rendement de la fonction d'élaboration et de prestation du service perle garantit l'efficacité de cette approche? Est–ce que les recommandations et le plan d'action définis dans le cadre du premier examen ont été appliqués?

La conclusion est fondée sur les entrevues, les données de programme et l'examen des documents.

Conclusion

Le service PerLE est certainement viable à long terme, puisque le partenariat et les fonctions d'élaboration et de prestation ont bien établi les premiers éléments d'une gouvernance efficace. Tout risque pour la durabilité du service découle des difficultés qu'une entreprise particulière étant le fruit d'une collaboration comme le service PerLE éprouve de par le fait qu'elle se concentre sur des enjeux stratégiques. Ceux–ci constituent, en soi, des défis à relever sur le plan de la gouvernance auxquels les responsables du service doivent vraiment prêter attention. Ces défis consistent à appliquer la stratégie, à préciser les rôles et à établir un cadre efficace pour la conception, l'élaboration et la prestation de la prochaine génération de services de PerLE.

Conclusions

Un « programme » durable

Aux yeux de tous les partenaires actuels du service PerLE qui ont été interrogés dans le cadre de l'examen, l'initiative PerLE est un franc succès. Voici quelques commentaires recueillis par l'équipe chargée de l'examen : « ça fonctionne », « c'est le fruit d'une collaboration », « ça ne coûte pas cher », « c'est efficace » et « c'est un franc succès ».

Les provinces et les territoires participants assument ensemble les coûts d'exploitation du service PerLE en fonction de la formule de calcul établie dans la LEI. Les participants versent une contribution annuelle dans le compte à fins déterminées (CFD). Ces fonds peuvent être reportés sur l'exercice suivant et utilisés pour payer les frais d'entretien et d'hébergement du site Web de PerLE. En outre, Industrie Canada gère un financement annuel de 3 millions de dollars octroyé par le gouvernement fédéral de 2007–2008 à 2010–2011 aux fins de l'élaboration du service. Les fonds du CFD et du compte d'IC sont gérés de façon distincte par le BNP sous la supervision du comité directeur et du directeur exécutif, Prestation des services et partenariats, respectivement.

En outre, l'ensemble des partenaires fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux se sont engagés à fournir une aide financière permanente pour l'instauration du service PerLE sur leur territoire. La mise en correspondance et le déploiement du service PerLE exigent un effort initial de la part de tous les partenaires. Ensuite, les efforts seront davantage axés sur des activités et, en fonction de la taille du territoire, ils diminueront selon l'état d'avancement du processus d'instauration du service. À l'heure actuelle, en fonction de ce que les partenaires nous ont dit au sujet des ressources internes, nous estimons que les contributions « en nature » des provinces et des territoires correspondent à environ 2,3 millions de dollars par année³⁵, en plus d'une contribution en nature équivalente de la part des municipalités³⁶ qui participent activement au déploiement, cette contribution étant de 2,5 millions de dollars. L'engagement du gouvernement fédéral à verser 3 millions de dollars par année et les rentrées de fonds dans le CFD d'environ 0,5 million de dollars constituent les contributions explicites au service PerLE. Si l'on additionne toutes ces sommes, on peut donc en déduire que le partenariat PerLE a reçu une contribution concrète de 8,3 millions de dollars en 2007–2008. Comme 56 municipalités (voir le tableau 2) ont lancé le service en 2007–2008, la valeur estimée (ou le coût par site) d'un déploiement réussi dans une municipalité est de 148 000 $³⁷. Cela semble indiquer qu'une contribution relativement petite de la part des partenaires engendre des bénéfices importants pour tous.

Comte tenu du degré d'engagement de plus en plus important, on admet généralement que le service PerLE est de facto un programme. Du point de vue financier, le service PerLE semble donc viable à moyen terme, et il sera également viable à long terme s'il n'y a pas de changement politique, technologique ou lié aux services.

Gouvernance et relations structurelles

Les partenaires du service PerLE savent que, pour que le service atteigne son objectif qui consiste à être une véritable initiative de collaboration entre différentes administrations, tous les ordres de gouvernement — le gouvernement fédéral, les gouvernements provinciaux et territoriaux et les administrations locales/municipales — doivent participer à la prise de décisions stratégiques dans le cadre du modèle de gouvernance du service PerLE.

La structure de gouvernance actuelle (voir la figure vi) est fondée sur le Comité directeur (CD) du service PerLE pour ce qui est de la vision stratégique et de la prise de décisions, sur le Comité des gestionnaires de projet (CGP) pour ce qui est des activités fonctionnelles quotidiennes et sur le BNP, qui offre son soutien à titre de partenaire dans les deux domaines. Le CGP, qui compte des représentants de toutes les administrations, formule des recommandations à l'intention du comité directeur aux fins de la prise de décisions. De plus, des organes consultatifs ont été créés. À l'occasion de la réunion des partenaires qui s'est tenue à Halifax en 2007, le Comité directeur du service PerLE a approuvé la création d'un groupe de travail sur la gouvernance (GTG) chargé d'élaborer un modèle de gouvernance et de conseiller le CD au sujet des questions soulevées dans le cadre du premier examen au chapitre de la gouvernance. Deux comités consultatifs relativement nouveaux ont été créés, et ils relèvent du CGP. Il s'agit du Groupe de travail sur l'architecture technique (GTAT) et du Groupe de travail sur le marketing et les communications (GTMC). Le GTAT est un organe consultatif et d'échange de connaissances qui s'occupe des questions d'ordre technologique. Les participants sont des bénévoles qui respectent les critères d'appartenance au groupe définis dans son mandat, les co–présidents étant nommés par le CD⁴¹. Pour ce qui est du GTMC, il n'y a pas vraiment de critère à respecter pour en devenir membre. Le CD approuve le plan annuel de communication⁴².

Le Comité directeur de PerLE est au sommet de la structure de gouvernance du service, et il est responsable de l'orientation stratégique de l'initiative PerLE en fonction des principes établis dans le cadre du protocole d'entente⁴³. Le CD a dû s'acquitter de trois tâches importantes liées à l'amélioration de la gouvernance au cours des deux dernières années, entre autres :

1. l'énoncé de vision de PerLE a été amélioré et approuvé en décembre 2007;
2. le GTG a parachevé le « mandat » du Comité directeur, du CGP, du GTAT et du GTMC; il a rédigé un rapport et formulé des recommandations visant un engagement plus important de la part des municipalités;
3. La rédaction d'un plan stratégique et opérationnel officiel portant sur les objectifs stratégiques à atteindre d'ici 2011 et les objectifs opérationnels à atteindre en 2008–2009.

Ces initiatives ont en grande partie appliqué les recommandations formulées dans le cadre de l'examen initial, c'est–à–dire de définir clairement les règles d'engagement de tous les groupes (p. ex. les partenaires, les membres du Comité directeur, les équipes de projet).

Le Comité directeur est formé de représentants de chacune des provinces et de chacun des territoires participants, de deux représentants du gouvernement fédéral et d'un représentant des municipalités par province et par territoire. Comme il y a treize provinces et territoires au Canada, le Comité directeur peut compter jusqu'à 28 membres, si toutes les provinces et tous les territoires participent. En outre, il serait possible de prendre des dispositions pour nommer un représentant autochtone si l'occasion se présentait. À l'heure actuelle, avec neuf provinces et territoires participants, le nombre maximal de membres est de 20. Pendant le projet pilote, le CD ne comptait que sept membres.

Certains membres du Comité directeur peuvent jouer un rôle double de gestionnaire de projet et de représentant d'un partenaire de leur administration. Tous les répondants consultés au cours de l'examen ont convenu que la combinaison des rôles de gestionnaire de projet et de membre du Comité directeur a fait qu'il était difficile pour les membres du CD de toujours assurer une surveillance stratégique. L'influence du programme du CGP semble concentrer débats et discussions autour des questions de fonctionnement, aux dépens d'une perspective nationale plus générale d'orientation du processus de gouvernance du service PerLE⁴⁴.

L'équipe chargée de l'examen n'a pas pu déterminer avec certitude les raisons pour lesquelles le CGP a besoin d'établir une relation hiérarchique permanente si étroite avec le CD. Le CGP, qui peut compter jusqu'à 130 membres, dont les membres possèdent beaucoup d'expérience des activités et de connaissances spécialisées et peuvent profiter des conseils du BNP, est un groupe compétent et autonome qui pourrait n'entretenir que des liens minimaux avec le CD.

En outre, le CD a délégué des relations importantes sur le plan stratégique au CGP et en a conservé d'autres. L'architecture technique, par exemple, est un facteur essentiel à la durabilité du service PerLE et un élément clé du but stratégique n^o 4, objectif n^o 4.3 : la technologie de PerLE répond aux besoins actuels et futurs des partenaires et des clients⁴⁵. Néanmoins, le GTAT st dirigé par le Comité des GP, en l'absence de tout lien clair avec le CD, c'est–à–dire que les membres du CD ne doivent pas nécessairement être coprésidents du GTAT. De même, le Groupe de travail sur le marketing et les communications a le mandat de formuler les recommandations à l'intention du Comité des gestionnaires de projet en ce qui concerne certains détails liés aux activités par exemple de communication et de marketing, notamment l'identité, les messages clés, le matériel promotionnel, le contenu du site Web de PerLE⁴⁶. Le GTMC s'occupe donc des questions d'ordre opérationnel, notamment les questions liées aux lancements et à l'expansion de la communauté d'intérêts : tous les ordres de gouvernement ont le même intérêt à obtenir une visibilité auprès de leurs électeurs à l'occasion des lancements/des signatures de PE⁴⁷. Ce contexte peut être un ajout approprié au CGP, mais il y a un degré de marketing stratégique du service PerLE qui n'est pas représenté au niveau du CD. Comme nous l'avons mentionné déjà, l'absence de certaines provinces comme le Québec et l'Île–du–Prince–Édouard, de grandes villes comme Montréal, Québec et Vancouver, ainsi que d'autres ministères du gouvernement fédéral en témoigne.

Les aspects essentiels que sont « le financement et la durabilité » et « l'expansion et l'engagement des municipalités », dont le CD devrait s'occuper et pour lesquels des mécanismes officiels devraient être instaurés, comme les groupes de travail dirigés par les membres du CD, ne sont pas reconnus ou encore ne sont toujours pas intégrés. Il serait tout à fait indiqué de déployer des efforts importants dans le domaine de l'engagement des municipalités. L'enquête et le rapport⁴⁸ du Groupe de travail sur la gouvernance de PerLE, par exemple, présente une conclusion révélatrice : la majorité des municipalités ne savent pas qu'une municipalité de chacune des provinces et de chacun des territoires participants peut siéger au Comité directeur.

Ce qui nuit également à l'orientation stratégique, c'est l'absence de participation des spécialistes d'autres groupes ayant des intérêts dans le domaine de la conformité réglementaire des entreprises. Les autres ministères du gouvernement fédéral, les provinces qui ne participent pas, certaines grandes villes, les associations nationales d'entreprises, les associations d'application des règlements administratifs, les associations juridiques et de réglementation et d'autres intervenants et alliés importants n'ont pas été invités à contribuer à l'orientation à long terme du service PerLE dans le cadre d'une tribune digne de ce nom. Nous connaissons au moins un autre organisme fédéral qui a instauré des conseils consultatifs composés d'intervenants chargés de fournir des renseignements sur les entreprises et des conseils de gestion à l'équipe de direction. Le Comité directeur de PerLE pourrait faciliter l'atteinte de ces objectifs stratégiques en invitant des représentants de certains groupes à participer au processus dans le cadre d'un conseil consultatif stratégique (voir la figure vii).

Dans l'ensemble, donc, on a commencé à aborder le processus de gouvernance de façon plus officielle, mais le cadre de soutien à l'orientation stratégique ne s'est pas concrétisé comme il aurait dû le faire. Le CD doit pallier la tendance qu'il a eue dans le passé à s'occuper des éléments opérationnels du service PerLE en recueillant des renseignements auprès des entreprises ainsi que des observations et des conseils au sujet de la technologie, du marketing, de l'expansion et de la durabilité.

Recommandation : Il est recommandé aux responsables de PerLE

5. Qu'ils modifient les relations hiérarchiques entre les comités du partenariat et rajustent la structure de façon à faciliter une surveillance stratégique appropriée.

Services aux partenaires et gestion de projets

Selon l'organigramme du Bureau national de PerLE⁴⁹, la division d'Innovation dans les services ainsi que la division de Prestation des services et partenariats (qui font toutes deux partie de la Direction générale de la politique de la petite entreprise) forment le « Bureau national de PerLE ».

Le Bureau national de PerLE (BNP) relève d'Industrie Canada et il remplace l'ancien secrétariat de PerLE, qui était composé de six membres. Le gestionnaire principal du BNP relève du directeur exécutif, Prestation des services et partenariats (PSP), de la Direction générale de la politique de la petite entreprise (PPE). Sur le plan opérationnel, le BNP continue de fournir un soutien administratif au Comité directeur et au Comité des gestionnaires de projet⁵⁰. L'équipe qui forme le « noyau » du BNP compte huit gestionnaires de projet qui s'occupent à temps plein du service PerLE. Il y a également cinq employés et consultants qui soutiennent le service PerLE au sein de la division d'Innovation dans les services de la Direction générale de la PPE. Tous les membres du personnel de la Direction générale de la PPE qui font partie de la division de PSP ou d'IS — exception faite de l'équipe de base du BNP — ont d'autres responsabilités que celles qu'ils ont à l'égard du service PerLE. Lorsqu'il s'agit de l'effort total que déploie IC pour soutenir le service PerLE, nous parlons de l'équipe « étendue » du BNP.

Les partenaires voient les membres du personnel du BNP comme des gens qui s'acquittent de leurs tâches avec sérieux et administrent le CFD de façon compétente. Le BNP a fait l'objet de deux restructurations dans l'intervalle entre le premier et le deuxième examens. Il y a eu de nombreux changements sur les plans de la dotation, des personnalités, de l'approche et des responsabilités.

Le directeur exécutif, PSP, joue de nombreux rôles, dont les suivants : gestionnaire exécutif du BNP; partenaire fédéral du service PerLE; signataire autorisé du CFD; autorité responsable du financement fédéral pour l'expansion du service PerLE; coprésident permanent du Comité directeur et directeur d'Industrie Canada responsable des autres produits livrables de la division de PSP, c'est–à–dire des produits livrables qui n'ont pas trait au service PerLE. Si elle n'est pas nécessairement bien comprise, la dualité intrinsèque des rôles est acceptée, et les partenaires privilégient l'obtention d'un consensus plutôt qu'une direction trop forte. On sent qu'il y a un esprit de collaboration de plus en plus fort au BNP, et qui dépasse le simple processus de consultation.

C'est la division d'Innovation dans les services qui offre l'expertise technique. Cette équipe voit ses responsabilités comme étant les suivantes : l'intendance du service PerLE, la vision de la prestation des services, la prestation de soutien, de conseils, d'orientation et d'expertise en matière de solutions et d'innovations au chapitre de la prestation des services. Les tâches ont logiquement convergé au sein de la division d'IS, et l'exécution de ces tâches fait appel notamment aux fonctions de conception, d'élaboration et de prestation de solutions (mise en correspondance et mise en oeuvre). Les services aux entreprises comme l'analyse des besoins, les essais de convivialité et la formation sur le MA sont offerts en parallèle avec les services de gestion de l'élaboration et d'entretien comme la supervision des fournisseurs, les opérations de mise en correspondance et la gestion des sites Web. Ces modifications apportées à la structure de l'organisation amélioreront peut–être l'efficacité des processus, mais la convergence des responsabilités (c.–à–d. le fait que les tâches ne soient pas séparées) au sein de la division d'IS est une concession risquée.

Il est certain que la prestation du service PerLE par l'intermédiaire du BNP devrait être transparente pour les intervenants. L'organigramme que le BNP a publié ne précise cependant pas les liens et les fonctions de façon claire, notamment en ce qui concerne les rôles des membres de l'organisation. En ce moment, par exemple, il n'y a pas qu'une seule personneressource pour les partenaires au sein de l'équipe étendue du BNP, ce qui fait que ceux–ci ont différentes options lorsqu'il s'agit de régler un problème. Comme il n'existe pas de processus exhaustif de gestion des problèmes/de bureau d'aide, les étapes de la résolution des problèmes n'ont jamais fait l'objet d'un suivi complet. On est en train de mettre en oeuvre une fonction étendue de soutien technique aux partenaires dans le cadre d'un nouveau marché conclu avec le fournisseur de services. Cette fonction devra être distincte, sur le plan organisationnel, du processus de résolution de problèmes. Cependant, le contrôle du CFD semble adéquat, puisque le pouvoir de signature est distinct de la fonction de gestion des marchés.

Le passage de l'initiative PerLE de l'étape de la conception à celle de l'élaboration (projet pilote) a été un succès, et l'initiative en est maintenant à l'étape de la mise en oeuvre de son cycle de développement. On voit maintenant le service PerLE comme une initiative permanente, mais, du point de vue du gouvernement fédéral, il s'agit toujours d'un projet de développement qu'il finance, assorti de produits livrables ou de résultats attendus précis. Ainsi, on s'attend à ce que les projets de développement du système intègrent les principes et les pratiques de la gestion de projets efficaces.

Selon l'International Association of Program and Project Managers (IAPPM), la gestion de projet, c'est la gestion centralisée, par une personne, de la planification, de l'organisation, du contrôle et du déploiement des principaux jalons, résultats attendus et ressources de la conception à la mise en service, en fonction des objectifs du client⁵¹. Le Cadre amélioré de gestion (CAG) du gouvernement fédéral pour les projets définit quatre principes généraux qui établissent les grands paramètres de la gestion de projets relatifs aux technologies de l'information⁵² :

• Les projets sont axés sur les orientations opérationnelles
• Les responsabilités sont clairement définies
• Les gestionnaires de projet sont formés et travaillent dans une discipline générale
• Les décisions en matière de gestion de projet reposent sur la gestion des risques

Industrie Canada s'occupe de la gestion globale des projets de PerLE, les responsabilités étant réparties entre deux groupes : l'équipe de base du BNP et l'équipe d'Innovation dans les services. À titre d'organe de coordination, l'équipe de base du BNP est responsable de la supervision des opérations centrales de l'initiative au nom des participants. Ainsi, le BNP est le bureau de gestion de projet du service PerLE, et il est dirigé par le gestionnaire principal. Des changements apportés récemment aux rôles et responsabilités de l'équipe étendue du BNP ont donné lieu à des améliorations. Par exemple, la relation avec le fournisseur primaire doit être gérée par l'entremise d'une seule personne–ressource entre la division d'IS et le fournisseur. Ce n'était pas le cas dans le passé, puisqu'il y avait plusieurs personnes–ressources. Le nouveau marché vient tout juste d'être conclu, mais on s'attend maintenant à ce qu'il y ait régulièrement des réunions et des rapports d'étape détaillés, ce qui, encore une fois, n'était pas le cas dans le passé. Ces changements vont profiter au Comité directeur, qui est chargé de l'orientation stratégique et de la gestion des risques en général pour ce qui est du service PerLE.

Comme d'importants changements touchant les rôles et les responsabilités au sein du BNP se sont produits, celui–ci va sans aucun doute réviser les liens hiérarchiques et la répartition des fonctions, comme nous l'avons décrit plus haut. La mise à jour du mandat établi dans le cadre de la charte de projet établie en 2003–2004 et définie en termes généraux dans la demande de financement aidera à préciser les objectifs de chacun des membres de l'équipe de projet et à définir un environnement de projet de plus en plus complexe.

Le gestionnaire de projet, comme certains fonctionnaires membres du personnel du BNP, a une expérience considérable en matière de projet. Néanmoins, le bassin de personnel de projet qualifié, ayant l'expérience de la prestation de services et pouvant participer à l'initiative PerLE qui s'offre au bureau de gestion de projet est limité, et aucun des membres du personnel n'a précisé à l'équipe chargée de l'examen qu'il était titulaire d'une accréditation professionnelle en matière de gestion de projet.

Du point de vue de la gestion de projet professionnelle, on s'attend à ce que le bureau de gestion de projet fournisse des rapports pertinents sur le projet au Comité directeur pour lui faciliter la tâche. Le BNP fait une estimation du travail qu'il effectue; par exemple, il estime que 76 % du temps consacré au service PerLE l'est aux tâches administratives et à l'expansion du partenariat (26 %), au soutien et à l'innovation en matière de TI/GI (28 %), à la planification et aux rapports sur l'évaluation du rendement (12 %) et à la mise en correspondance (10 %). Cette information est vue comme étant nécessaire aux fins de la gestion interne par IC.

Il n'y a que très peu d'information sous la rubrique « rapports sur le rendement » du site partenaire; on n'y trouve que quelques éléments d'analyse relatifs au Web et les chiffres sur la rétroaction de la clientèle. L'équipe chargée de l'examen n'a trouvé que des listes à puces dans des rapports d'étape pour évaluer les états financiers et l'analyse financière. Les dépenses totales, par exemple, n'étaient pas indiquées, ni pour le CFD (fonctionnement) ni pour les budgets de développement (immobilisations), un peu comme dans l'exemple de la figure (viii). IC utilise des systèmes de rapport financier du Ministère pour tenir un registre des dépenses effectuées à partir des fonds d'expansion de 3 millions de dollars. Il ne serait peut–être pas indiqué que le BNP divulgue les détails concernant les dépenses d'IC à des parties externes, mais on peut difficilement penser que le Comité directeur du service PerLE peut orienter les progrès de façon efficace par rapport aux objectifs stratégiques quand une proportion importante du financement consacré à l'expansion du service ne figure dans aucun rapport financier concernant le service PerLE auquel il a accès.

L'entrepôt de données du projet contient toujours un répertoire des réseaux communs d'IC et des documents archivés dans le site des partenaires (en cours de restructuration). Pour ce qui est de la gestion de projets en général, il y a un retard dans les pratiques comme le processus officiel de suivi de la résolution de problèmes et la création d'un entrepôt de données de projet adéquat, et cela a été noté dans le cadre du dernier examen.

De façon générale, on juge qu'un projet est réussi s'il existe des indicateurs de succès mesurables pour les principales étapes aux catégories du cycle de vie d'un projet. Dans leur article intitulé Optimizing Success by Matching Management Style to Project Type, daté de septembre 2000, les auteurs Aaron J. Shenhar du Stevens Institute of Technology (NJ) et R. Max Wideman établissent les critères de réussite suivants⁵³ :

Bon nombre des indicateurs ont été intégrés aux objectifs généraux du projet PerLE et font partie des activités spécifiques liées aux résultats du projet et à l'approche engagée de mesure du rendement.

Globalement, cependant, la plupart des problèmes touchant l'analyse financière et l'établissement de rapports financiers adéquats, le suivi de la résolution des problèmes, la gestion de l'information dans le cadre du projet, la gestion des fournisseurs et la mesure du rendement révèlent que les processus de gestion de projet ne sont pas suffisamment bien définis, comme on l'a signalé dans le dernier examen⁵⁴. En outre, le mandat révisé du BNP et les liens fonctionnels bien établis offrent une approche davantage rigoureuse qui garantira l'efficacité de l'expansion et de la prestation du service PerLE pendant toute la durée du projet.

Recommandation : Il est recommandé aux responsables de PerLE

6. Qu'ils révisent le mandat officiel du BNP, notamment les liens essentiels, et adoptent une démarche officielle de gestion du projet PerLE, en faisant entre autres ce qui suit : faire en sorte qu'il n'y ait qu'une seule personne–ressource pour le service et le soutien aux processus normalisés de résolution des problèmes touchant la délivrance de permis et licences, améliorer les rapports financiers et les rapports sur le rendement et distinguer clairement les fonctions.

⁴ Industrie Canada, Services aux entreprises, Études qualitatives sur Entreprises Canada et PerLE, Ipsos–Reid, avril 2008. retour au texte
⁵ Expansion du contenu de PerLE : Besoins des entreprises, prochaines étapes, 27 novembre 2007 retour au texte
⁶ Guide d'orientation sur PerLE, janvier 2008 retour au texte
⁷ Plan stratégique et opérationnel de PerLE, 2008–2009 retour au texte
⁸ Expansion du contenu de PerLE : Besoins des entreprises, prochaines étapes, 27 novembre 2007 retour au texte
⁹ Rapport d'étape de PerLE, réunion des partenaires tenue à Winnipeg, du 9 au 11 juin 2008 retour au texte
¹⁰ Plan d'évolution de PerLE, 2006 retour au texte
¹¹ Fédération canadienne des municipalités, septembre 2008. D'après le recensement de 2001 de Statistique Canada, il y a 5 600 municipalités. retour au texte
¹² Projet de permis et de licences d'entreprise en ligne, aperçu du projet, annexe B, 2007 retour au texte
¹³ Plan stratégique et opérationnel de PerLE, 2008–2009 retour au texte
¹⁴ Le SCIAN est un système de classification des industries mis au point par les organismes de la statistique du Canada, du Mexique et des États–Unis. Il vise à établir des définitions communes de la structure industrielle de ces trois pays et un cadre statistique commun pour faciliter l'analyse des trois économies. Le SCIAN 2007 comprend 928 industries nationales. retour au texte
¹⁵ Glossaire de PerLE retour au texte
¹⁶ Industrie Canada, Services aux entreprises, Études qualitatives sur Entreprises Canada et PerLE, Ipsos–Reid, avril 2008. retour au texte
¹⁷ PERLE : La prochaine génération, mars 2008 retour au texte
¹⁸ Manuel d'intégration technique PerLE, 4 mars 2008 retour au texte
¹⁹ Rapport d'étape de PerLE, réunion des partenaires tenue à Winnipeg, du 9 au 11 juin 2008 retour au texte
²⁰ Expansion du contenu de PerLE : Besoins des entreprises, prochaines étapes, 27 novembre 2007 retour au texte
²¹ Analyse de rentabilisation du service PerLE, décembre 2003 retour au texte
²² Étude qualitative sur PerLE, Ipsos Reid, 2007; Études qualitatives sur Entreprises Canada et PerLE, Ipsos Reid, 2008. retour au texte
²³ Ottawa, Burlington, Milton, Winkler, Windsor, Brandon, RNCan, Prince Albert, Regina, Moose Jaw, Morden, Whitehorse, Halton, Colombie–Britannique, Saskatchewan, Yukon et Ontario. retour au texte
²⁴ Nombre de pages consultées divisé par le nombre de visiteurs. retour au texte
²⁵ Enquête auprès des clients du service PerLE (n=146), de novembre 2006 à mars 2008. retour au texte
²⁶ Étude qualitative sur PerLE, Ipsos Reid, 2007; Études qualitatives sur Entreprises Canada et PerLE, Ipsos Reid, 2008. retour au texte
²⁷ Étude qualitative sur PerLE, Ipsos Reid, 2007; Études qualitatives sur Entreprises Canada et PerLE, Ipsos Reid, 2008. retour au texte
²⁸ Seule la version anglaise indique le niveau. La version française ne donne qu'une note. retour au texte
²⁹ Une note élevée suppose que le texte est facile à lire. L'indice va de zéro à cent. retour au texte
³⁰ La feuille de style en cascade est un script de feuille de style utilisé pour décrire la façon dont est présenté un document rédigé à l'aide de langages de balisage. retour au texte
³¹ Whitehorse, Saskatchewan et Halton retour au texte
³² Colombie–Britannique, Alberta, Ontario, Edmonton, New Glasgow et Ottawa retour au texte
³³ Les mêmes sites qu'au cours de l'essai pratique n^o 1 et le site de RNCan. retour au texte
³⁴ Il n'y a pas de définition unique et universelle de la gouvernance, puisque le concept est fonction du contexte culturel et normatif de son application; notre définition est une synthèse des éléments les plus courants. L'Institute on Governance (www.iog.ca), par exemple, décrit la gouvernance comme étant « le processus que les sociétés ou les organisations suivent lorsqu'elles doivent prendre des décisions importantes, décider qui participe au processus décisionnel et établir la méthode de reddition de comptes ». retour au texte
³⁵ Moyenne des estimations réelles fournie : (257 000 $) X 9 P/T = 2,3 millions de dollars par année. retour au texte
³⁶ 0,5 ETP @ 60 000 $ pour le GP, plus les coûts relatifs aux TI de 15 000 $ par site (estimations). Remarque : les responsables du service PerLE avaient estimé que la contribution des municipalités était de 3 millions de dollars par année (Charte du projet PerLE, août 2007). retour au texte
³⁷ 8,3 millions de dollars divisés par 56 (municipalités ayant déployé le service) retour au texte
³⁸ Les chiffres ont été fournis/vérifiés par les responsables du programme. retour au texte
³⁹ Les responsables du service PerLE s'attendent à ce qu'il y ait un ou deux nouveaux signataires de PE en 2008–2009 grâce à l'augmentation de fonds consacrés aux PE/au CFD. retour au texte
⁴⁰ Trois millions de dollars moins la part d'IC dans le cadre du partenariat : 120 000 $ pour l'exercice 2007–2008 et 134 400 $ pour l'exercice 2009–2010. retour au texte
⁴¹ Mandat  —  Groupe de travail sur l'architecture technique, version finale, 1er avril 2008. retour au texte
⁴² Mandat  —  Groupe de travail sur le marketing et les communications de PerLE, VERSION FINALE  —  27 février 2008 retour au texte
⁴³ Mandat  —  Comité directeur de PerLE, VERSION FINALE, 13 mars 2008 retour au texte
⁴⁴ Mandat  —  Comité directeur de PerLE, VERSION FINALE, 13 mars 2008 retour au texte
⁴⁵ Plan stratégique et opérationnel de PerLE, 2008–2009 retour au texte
⁴⁶ Mandat  —  Groupe de travail sur le marketing et les communications de PerLE, février 2008 retour au texte
⁴⁷ Lignes directrices en matière de communication pour les lancements du service PerLE retour au texte
⁴⁸ Rapport du Groupe de travail sur la gouvernance au sujet de la participation des municipalités, mai 2008 retour au texte
⁴⁹ Organigramme du Bureau national de PerLE retour au texte
⁵⁰ Structure des comités de PerLE, 27 février 2008 retour au texte
⁵¹ http://www.iappm.org/concepts.htm retour au texte
⁵² http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/ retour au texte
⁵³ http://www.maxwideman.com/papers/success/intro.htm. Source : http://www.IAPPM.org  —  Entrepôt de connaissances retour au texte
⁵⁴ Examen du projet PerLE, septembre 2006 retour au texte

4.0 Conclusion

L'initiative PerLE continue d'être un partenariat pluri-gouvernemental, qui réunit des participants enthousiastes. Le partenariat compte maintenant neuf provinces et territoires et 130 administrations locales, depuis le 31 juillet 2008. Pour qu'il s'agisse véritablement d'un service national, il faudrait que les représentants du service PerLE réussissent à mobiliser les autres provinces et territoires et les grands centres de ces provinces et territoires et qu'ils fassent la promotion du service PerLE partout au pays auprès des groupes cibles du milieu des affaires. Les partenaires participants — fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux — ont déployé des efforts importants au cours des deux dernières années, surtout dans les domaines de la mise en correspondance des secteurs et des protocoles de communication entourant les lancements.

L'évolution technologique du service PerLE ne s'est pas faite aussi rapidement que celle des pratiques et des usages touchant le Web, mais un nouveau financement et une meilleure compréhension des occasions stratégiques et des menaces commencent à orienter le partenariat en vue de la période postérieure à 2011 d'une manière qui n'était qu'à peine esquissée dans le concept original du service PerLE. Les utilisateurs finaux devront voir dans le service PerLE un outil technique solide et à jour sur le plan fonctionnel pour l'adopter comme un moyen valable de réduire les efforts qu'ils doivent déployer pour se conformer à la réglementation.

La viabilité à long terme du service PerLE est relativement certaine, si aucune nouvelle menace ne se fait jour. Toutefois, la croissance du partenariat exerce une pression sur les orientations stratégiques, et donc sur le cadre de gouvernance. Cette pression peut dans bien des cas être soulagée par des modifications simples et des rajustements structurels. La plupart des recommandations du premier examen ont été appliquées, et, en général, avec succès. Les problèmes touchant la définition des rôles (les règles d'engagement) ont été partiellement réglés, mais il faut encore y prêter attention. L'adoption d'un processus de gestion de projets plus officiel est un élément non résolu découlant du premier examen.

Réponse de la direction

Examen de l'initiative PerLE
Septembre 2008

Contexte

Les gouvernements fédéral et provinciaux/territoriaux ainsi que les administrations locales participent à PerLE et travaillent ensemble dans le cadre d'un nouveau modèle de prestation de service afin d'améliorer l'accès à l'information concernant les permis et licences demandés par tous les ordres de gouvernement pour démarrer ou exploiter une entreprise. Cette initiative fonctionne selon un modèle de gouvernance fondé sur la collaboration, qui est énoncé dans un protocole d'entente conclu au niveau des ministres et signé par le gouvernement fédéral et chaque gouvernement provincial/territorial participant. La principale instance décisionnelle est le Comité directeur de PerLE, qui est pluri-gouvernemental et établit la vision ainsi que les objectifs stratégiques de l'initiative. Le Bureau national de PerLE (BNP), situé au sein de la Direction générale de la petite entreprise et du tourisme d'IC, appuie PerLE pour les fonctions de secrétariat.

L'évaluation examine les efforts déployés collectivement par tous les participants de PerLE, un grand groupe ayant des mandats, des priorités et des ressources divers. Même si IC tient à traiter chacune des recommandations, le soutien et l'intervention de la part de tous les participants sont nécessaires à la mise en œuvre complète de certaines d'entre elles. Dans la réponse de la direction, le Ministère fait ressortir, le cas échéant, les rôles et les responsabilités des partenaires provinciaux/territoriaux et municipaux pour aider à répondre à ces recommandations.

Réponse de la direction aux recommandations

Globalement, le BNP accueille favorablement le rapport découlant de l'évaluation, qui pourrait servir de base à d'autres améliorations. Des réponses précises aux recommandations sont présentées en détail plus bas.

1. Conception et mise en œuvre du service

Réponse de la direction : D'accord

Depuis la fin de cet examen, des partenariats supplémentaires ont été négociés avec succès avec Terre-Neuve-et-Labrador, ce qui porte le nombre de provinces/territoires participants à dix sur treize. Plus de 150 municipalités participent à PerLE, ce qui couvre 32 p. 100 de la population canadienne. Le Nunavut et l'Île-du-Prince-Édouard ont dit ne pas participer à l'initiative en raison de ressources limitées. Une formule de partenariat différente pourrait être requise si l'on veut obtenir la participation du Québec. D'ici mars 2009, Industrie Canada élaborera des options possibles qui pourront servir de fondement à de futures discussions.

Industrie Canada met également en œuvre une stratégie visant à faire mieux connaître PerLE aux grands ministères du gouvernement fédéral afin d'obtenir leur aide pour la mise à jour des renseignements et de leur permettre de déterminer des possibilités d'offrir le service PerLE à leurs clients, par exemple sur leur site Web, par l'intermédiaire de leur personnel des points de service ou dans le cadre de leurs activités promotionnelles. Industrie Canada mettra en œuvre cette stratégie en collaboration avec sept grands ministères chargés de la réglementation d'ici le 31 mars 2009.

2. Prestation du service et besoins des clients

Réponse de la direction 2.1 : D'accord

La majorité des partenaires ont mis en œuvre un processus normalisé d'évaluation de la connaissance, y compris des formulaires de commentaires. IC, qui prévoit effectuer un sondage sur le niveau de satisfaction de la clientèle d'ici mars 2009, encouragera fortement les partenaires restants à mettre en place le formulaire de commentaires.

Réponse de la direction 2.2 : D'accord

On mettra en place un processus de consultation d'ici le 31 mars 2009 afin de réunir et de comprendre les besoins changeants des partenaires et des clients, de manière à ce que les améliorations apportées à PerLE à moyen et à long terme continuent de refléter un service axé sur la clientèle. Grâce à ce processus de consultation, on sera en mesure de réunir des renseignements utiles au sujet d'une multitude de domaines clés afin d'appuyer des décisions fondées sur des preuves relativement à l'investissement (p. ex. tendances concernant l'utilisation par les clients, renseignements rassemblés par le personnel de soutien des partenaires et des clients, essais de convivialité, recherche sur l'opinion publique, etc.).

Industrie Canada, en collaboration avec les partenaires, continuera d'étudier et d'utiliser des stratégies technologiques qui sont conformes aux pratiques exemplaires de l'industrie ainsi que les normes gouvernementales applicables en vue de l'amélioration continue du système PerLE. Dans les cas où les composantes personnalisées de PerLE sont contrôlées exclusivement par les partenaires, comme la couche présentation de PerLE qui est rendue sur les sites Web des provinces/territoires et des municipalités, Industrie Canada se contentera de formuler des recommandations concernant la mise en œuvre technique. Quelque 66 p. 100 des sites Web testés pour le rapport ne relèvent pas du Ministère.

Réponse de la direction 2.3 : D'accord

Les partenaires de PerLE ont établi le besoin de mettre en place un cadre d'assurance de la qualité au cours de l'exercice2008-2009 afin de s'attaquer aux questions de gestion de l'information (GI). Étant donné que la responsabilité de la GI incombe à tous les partenaires, IC cherchera à créer un consensus en vue de mettre au point une approche plus uniforme pour : gérer l'exactitude et le caractère actuel de l'information et évaluer son utilisabilité et sa lisibilité; fixer des objectifs pour l'assurance de la qualité de la gestion de l'information; établir des mesures de l'assurance de la qualité; présenter des mesures correctrices. Industrie Canada montrera l'exemple et encouragera l'adoption de la nouvelle approche de GI, puisque les partenaires sont responsables de leurs propres renseignements entreposés dans le système.

Le site Web de PerLE destiné au public, www.bizpal-perle.ca, sera repensé au cours de l'exercice 2009-2010 de façon à améliorer la facilité d'accès.

3. Gouvernance et durabilité de l'initiative

Réponse de la direction 3.1 : D'accord

Le partenariat de PerLE a reconnu que des améliorations peuvent être apportées à la structure de gouvernance actuelle. Le Comité directeur de PerLE analysera la structure de gouvernance actuelle et élaborera une stratégie afin d'accroître l'efficacité du processus décisionnel et la surveillance stratégique au sein des différents comités du partenariat et entre eux. Afin de soutenir cet effort, on proposera au Comité directeur d'embaucher un consultant indépendant, qui sera chargé de fournir de l'aide et des conseils.

Réponse de la direction 3.2 : D'accord

Les gestionnaires du BNP continueront à collaborer afin d'établir et de communiquer adéquatement les liens entre les diverses unités de travail au sein du BNP. Tous les changements au mandat du BNP seront communiqués rapidement au partenariat de PerLE selon un protocole établi.

On a formalisé la fonction de soutien de PerLE en créant un point de contact unique pour consigner, trier, résoudre et surveiller les questions liées au soutien du service destiné aux partenaires et aux clients. Des mécanismes permettant de mesurer le rendement du service et le niveau de satisfaction vis-à-vis du service et d'en rendre compte seront également mis en œuvre.

On a créé une ressource à l'intention du personnel de soutien aux partenaires/clients sous la forme d'un wiki pour promouvoir le libre-service et favoriser une culture du partage du savoir audelà des champs d'expertise de chacun.

IC est responsable de l'élaboration d'une stratégie de gestion du rendement avec les partenaires, laquelle devrait être terminée d'ici mars 2009. Les indicateurs de rendement clés seront liés aux objectifs et aux ressources du projet et communiqués tous les ans.

On continuera d'établir les rapports financiers conformément aux exigences du gouvernement fédéral et aux normes du Ministère. Industrie Canada est responsable de la gestion du fonds à frais partagés des partenaires, en plus de ses propres fonds du programme qui appuient l'expansion de l'initiative. Alors que les partenaires sont tout à fait satisfaits de la façon dont le fonds à frais partagés est géré, Industrie Canada fournira aux partenaires des renseignements additionnels au sujet des activités et plans fédéraux liés aux fonds destinés à l'expansion dans le cadre du processus de planification des activités pour 2009-2010.

Longue descriptions

Figure i

• Présence du service PerLE dans l'ensemble du Canada, juillet 2008
  • Les provinces participantes sont : Alberta, Colombie-Britannique, Manitoba, Nouveau-Brunswick, Nouvelle-Écosse, Territoires du Nord-Ouest, Ontario, Saskatchewan, and Yukon.
  • Terre-Neuve, Nunavut, Québec, and Île-du-Prince-Édouard ne participent pas.

Nombre approximatif de municipalités participantes

• Alberta en cours
• Colombie-Britannique, il y a 7 municipalités
• Manitoba, il y a 6 municipalités
• Nouveau-Brunswick en cours
• Nouvelle-Écosse, il y a 2 municipalités
• Territoires du Nord-Ouest en cours
• Ontario, il y a 22 municipalités
• Saskatchewan, il y a 30 municipalités
• Yukon, il y a 9 municipalités

Retour à la Figure i

Tableau 1

• Croissance total de la participation des provinces et des territoires par année.
  • Au 1^er janvier 2006, le Yukon et la Colombie-Britannique participent
  • Au 1^er janvier 2007, il y a 3 P/T supplémentaires dont le Manitoba, l'Ontario et la Saskatchewan pour un total de cinq.
  • Au 1^er janvier 2008, la Nouvelle-Écosse s'ajoute portent le total à 6 P/T
  • Au 31^er juillet 2008, le total augmente à 9 P/T avec l'ajout du Nouveau-Brunswick, de l'Alberta et des Territoires du Nord-Ouest.

Retour au Tableau 1

Tableau 2

• Croissance totale de la participation des municipalités par année.
  • Au 1^er janvier 2006, il y a 9 municipalités
  • Au 1^er janvier 2007, il y a 20 municipalités
  • Au 1^er janvier 2008, il y a 76 municipalités
  • Au 31^er juillet 2008, il y a 130 municipalités

Retour au Tableau 2

Figure iii

Retour à la Figure iii

Figure iv

Retour à la Figure iv

Figure v

Retour à la Figure v

Figure vi

Structure de gouvernance actuelle

La structure est composée d’un Comité directeur chargé de guider stratégiquement l’initiative PerLE et de prendre des décisions; ainsi que de trois organismes consultatifs.

Le Groupe de travail sur la gouvernance fournit des conseils et des recommandations au Comité directeur. Les groupes de travail Marketing et communications ainsi qu’Architecture technique guident et fournissent des conseils et des recommandations au Comité des gestionnaires de projet.

Le Comité des gestionnaires de projet, en collaboration avec le Bureau national de PerLE, appuie les opérations quotidiennes et l’exécution de l'initiative de PerLE. Il donne des conseils et formule des recommandations à l’intention du Comité directeur et exécute les plans opérationnels approuvés.

Le Bureau national PerLE appuie les partenaires de manière à contribuer à l’atteinte des buts et des objectifs stratégiques et opérationnels de PerLE.

Retour à la Figure vi

Figure vii

Structure de gouvernance stratégique proposé

La structure de gouvernance proposée se compose du Comité directeur ainsi que de quatre sous-comités : Marketing et promotions; Technologie; Expansion et engagement des municipalités; et Financement et durabilité; tous chargés de fournir des renseignements et des conseils au Comité directeur.

Le Bureau national de PerLE fournit directement des conseils et des recommandations au Comité directeur ou par le biais de projet et d'opérations. Le Conseil consultatif stratégique s'ajoute à la structure. Il se compose de représentants de certains groupes (ex. provinces, associations) invités à fournir des renseignements et des conseils au Comité directeur.

Retour à la Figure vii